TNT 后续报道：物流巨头TNT以退为进出售资产追求网络高回报

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Afei Story 想了说了做了不想不说也做了 | 首页 2005-12-15 TNT 后续报道：物流巨头TNT以退为进出售资产追求网络高回报 TAG：物流也疯狂发布时间:2005-12-13 阅读次数:1次在TNT的全球竞争对手仍在扩充自己的战线，在它们希望把自己打造成一个“无所不包”的综合物流服务提供商的时候，TNT却开始收缩战线，宣布将退出合同物流业务。作者：张岩铭 TNT的一个决定肯定会令中远物流很困惑，何以刚刚宣布与中远物流的合资，又要退出合同物流业务？ 12月6日，记者发现，TNT突然在其全球网站上发布一条英文信息，TNT将调整全球战略，出售其非基于网络的合同物流业务(即为客户度身管理的供应链业务)，重点发展以网络为重的业务如邮件、快递和货运管理。而就在同一天的上海，TNT的中国区总部宣布，将在2006年完成对华宇物流的收购交易。华宇物流是一家注册在黑龙江的国内领先包裹和货物运输民营物流公司，已经有十年的发展历史，拥有1100多家网点。在12月11日中国物流业全面开放之际，TNT的做法让人看不懂。瘦身前进在TNT的全球竞争对手敦豪快递(DHL)、美国联合包裹??UPS??、联邦快递(FedEx)仍在扩充自己的战线，希望把自己打造成一个“无所不包”的综合物流服务提供商时，TNT却开始收缩战线，宣布将退出合同物流业务。尽管此前各大物流分析师均宣布世界物流行业的兼并大潮已经开始。如2005年马士基收购铁行渣华，德国邮政收购英运物流等都创造了物流业界惊人的收购金额。甚至传出UPS将收购TNT的消息。但TNT将出售部分物流业务的消息传出，业内人士纷纷感到惊讶与难以评价。因为一直以来，直邮、快递、物流都是TNT的三大块核心业务，而立足企业物流市场(即合同物流)正是TNT与其他几大快递巨头之间差异化竞争的最大优势。据了解，TNT的合同物流业务拥有着位居全球第二的市场占有率，达到了5%。而现在这些都已经成为TNT委托高盛公司(Goldman Sachs)即将出售的部分。据了解，TNT计划出售的合同物流业务年营业额约为34亿欧元。对此，TNT的解释是，在经过彻底的战略评估后，TNT发现，尽管市场份额很高，但由于单个合同物流业务如汽车、医疗产品等对网络有着独特的需要，往往需要耗费大量的网络资源，并且很难与其他物流业务共享网络，从而导致高投入、低回报，不能给股东带来良好的收益。为了专注于能带来更高收益的快递网络建设，公司决定出售旗下非基于网络的物流业务。从而简化业务机构，专注于核心的网络建设。两个月前，TNT宣布准备出售旗下亏损的法国物流营运企业Norbert Dentressangle，以减轻财政压力。追求网络的高回报而在此次出售的合同物流业务中，TNT保留了那些基于网络战略方向的物流业务，如货运管理等。一位业内人士告诉记者，TNT所保留的业务也正是TNT的合同物流业务中利润率最高的部分，而这些业务也符合TNT专注于网络核心的战略。显然，邮政起家的TNT决定回到对邮件和快递网络的专注。 “依靠强大的网络来进行配送，开展邮件和快递以及对侧重于运输环节的货运管理显然更符合TNT的核心竞争力。”一位不愿具名的邮政人士分析说。 “邮件和快递网络的优势可以互补，两个网络都同时面向企业和消费者提供一系列可选价格和速度的服务，具有难以复制的基础设施杠杆效应优势，以及不断加强的关键资源的共享。”TNT如是表示。而据记者了解，这一部分业务对TNT的利润贡献率已经超过50%。 TNT全球战略重心转移尽管TNT表示是为了专注于更高利润的领域，但这一宣布退出合同物流业务的消息还是让国际物流行业感到迷惑不解。因为这与TNT近期仍在海外大收购物流企业或与物流企业合资的做法相矛盾。如在中国市场，11月14日，TNT就宣布与中国最大的海运企业中远集团合资成立物流公司的意向。而就在12月6日，TNT也宣布了对中国华宇物流的并购以及对西班牙和葡萄牙国内快递领先运营商TG＋的并购。中远物流公司的一位负责人在听到TNT即将出售合同物流业务的消息后的第一反应同样是困惑：为什么刚刚与我们合资就宣布要退出物流业务？因为在中远与TNT即将成立的物流公司中，最重要的业务仍然将是合同物流业务，如家电物流等。 “这样看来，TNT就是想要中远在国内的网络。”该公司高层表示，中远的陆运、货运网络在国内已经布得差不多了。但他表示，由于TNT与中远签的还只是一个意向书，一切还存在变数。但他告诉记者，不能否定将来中远和TNT在更为核心的业务上有更为深入的合作。对于收购华宇物流这样一家以公路运输为主要优势的物流企业，TNT全球CEO彼得•巴克则表示，收购华宇物流，正是TNT全球战略重心转移的开端。在TNT给记者发来的书面说明中，TNT表示，收购华宇物流集团的计划，完全符合TNT注重网络发展的策略。TNT打算在中国建立与欧洲陆路运输网络一样强大的运输网络。而这一中国陆路网络将于2007年连接新加坡、马来西亚、泰国和越南，成为其亚洲陆路网络的重要组成。看来，在空中运力短期之内无法提升，已经落后于其他几大巨头在中国布局的TNT开始希望在中国移植其欧洲的运输网络经验，通过公路网络的建设来达成其邮件和快递的配送。阿飞mm 发表于 11时19分39秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-12-14 企业采购供应链管理系统——P-SCM TAG：物流也疯狂

概述近年来，随着IT产业的发展，企业相继建立了MRP II、ERP系统，并在不断建设和完善下图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的基本目标是帮助企业开源节流。当今，电子商务技术的出现，给企业的发展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的发展。“要么电子商务，要么无商可务”这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的基本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM（客户关系管理）和企业SCM（供应链管理），同时企业SCM又可以分为P-SCM（采购供应链管理）和S-SCM（销售供应链管理），S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R（Business-to-Reseller），P-SCM是企业与供应商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C”其实并不能给企业一个完整的反馈。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供应链系统。根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供应链系统比较容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供应商积极加入采购信息网，另一方面企业采购供应链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。
什么是P-SCM？企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。
P-SCM中的采购内容企业在实施采购供应链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比如制造业的协作产品和原材料的采购（用于生产制造的采购）占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料（包括零部件、备品备件等）；日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等）。 3.1 P-SCM系统目标企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，达到以下目标：规范采购过程；优化供应商群体；共享采购信息；监督采购过程；降低采购成本；提高采购信息化水平；任务分工与业绩考核；与供应商共赢。 3.2 建立P-SCM的主要任务建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。从业务角度来看，采购供应链系统一般包括三个流程（新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程）、三个管理（即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理）、三个接口（即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口）、决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。具体任务如下：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；明确产品定货流程：如何向供应商下定单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。 3.3 企业的一些疑虑 1）企业已经有很多供应商，不需要更多的供应商。其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2~3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。 2）P-SCM从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。 3）P-SCM中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书发布、投标、开标等）都是通过计算机而非手工完成的。 4）P-SCM是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供应商发布，并且只有标书发布范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了通过各种关系进入招投标过程的供应商。 5）要求供应商通过Internet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供应商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供应商！ 6）MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控，各种价格的管理（计划价、实际采购价、市场价等）。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。 P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。 7）现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都达到了降价的目的。的确现在大部分企业采购都是按招投标的方式进行的，也能达到降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的不足之处。目前的企业采购过程如下：在年底召开供应商大会，提出明年的年度采购计划，并通过招投标方式确定各产品的计划价格，即产品计划价；这个过程能有效降低采购成本，例如，比上一年降低了五仟万元；企业在需要产品时，参考计划价格向供应商下达月度要货计划，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于计划价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与计划价格相吻合，甚至低于计划价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。 8）现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的发展带来巨大的潜在效益。 9）P-SCM如何监督子公司的采购？对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购成本重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：子公司采购产品的供应商不能超出集团公司确定的供应商范围；子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的计划价格；子公司必须将月度采购信息（入库单）上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。
P-SCM解决方案本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究基础之上，提出一套适合企业采购供应链管理系统的完整解决方案—P-SCM。 4.1 企业采购基本流程因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程基本上遵循以下基本流程。 4.2 P-SCM业务流程本公司推出的企业采购供应链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，基本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下图： 4.2.1 定点管理流程新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下： 4.2.2 定价管理流程 4.3 P-SCM系统功能 P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、安全可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供应商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下： 4.3.1 定点管理定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供应商管理和确定供应商管理两部分内容。通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原则。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供应商认证评审、供应商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理的确认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供应商在质量能力上都是合格的、先进的。 4.3.2 定价管理定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四部分内容。利用核算、对比、招标等手段，确定供应商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。定价管理中最后需要确定供应商、产品价格和供货数量（或比例），在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。 4.3.3 定货管理定货管理主要是根据企业主生产计划或其它需要，由采购员制订采购计划并报部门批准后执行，采购员在制定采购计划时需要考虑以下方面的问题：产品的现有库存及安全库存。在途产品。批量法则（经济批量）。物料供货周期和供应商供货周期。采购小组（或委员会）确定的供应商、价格及供货比例（数量）。定货管理主要包括采购计划管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购成本分析等。对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为基本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约成本、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。 4.3.4 采购产品管理采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品安全库存管理等。 4.3.5 产品需方管理产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司基本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购计划管理、子公司定单管理等。产品需方管理与采购产品管理和供应商管理形成：供方——产品——需方三角关系。 4.3.6 供应商管理供应商管理主要包括供应商基本信息管理、供应商产品管理、供应商分类、供应供应商产品质量、供应商服务质量（主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面）、商评审管理和质量改进管理。其中： 1）质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供应商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供应商晋级的规定，提供了对供应商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供应商的质量能力水平。目前供应商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。 2）质量改进管理：通过持续改进、质量状况监控等手段，对有问题的供应商实施质量改进措施，并对改进情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，则有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改进为提高供应商的生产质量状况提供了一条有效的途径。 4.3.7 结算管理结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。付款管理主要根据订单及到货情况向供应商支付货款。付款管理可满足以下要求：付款时可以用付款项核销应付款。用预付款核销应付款。用往来单位的应收款核销应付款。在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。 4.3.8 任务及考核任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。在系统中引入“任务”的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。 4.3.9 决策分析决策分析系统包括基本信息查询、综合查询和决策分析三部分内容。基本信息查询主要对系统中的各种基本信息的查询，如产品信息查询、供应商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。综合查询是在基本信息查询的基础上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供应商的财务——生产能力——生产设备等查询、供应商——产品——质量信息查询。决策分析是根据一定的规则手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。同时决策分析还用于问题溯源，并用于回答以下问题：为什么选择这个供应商？为什么采购价格比最低价格要高？交货的延期是什么原因引起的？等等。 4.3.10 接口系统接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。 1）BOM管理 BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供应链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供应链系统中的BOM信息。 BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。 2）MPS管理 MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供应链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供应链系统中的MPS信息。 MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。 3）库存信息管理主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供应链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购计划时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的安全库存在产品信息管理模块中实现。 4.3.11 系统维护系统维护是系统正常运行保证，主要包括：基础信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。功能分配：给各用户指定相应的系统功能。 CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。系统日志管理：包括日志分析和清除，日志是由功能模块自动生成的。系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。
效益分析根据国际著名的研究机构Aberdeen Group的一篇研究报告（Internet procurement Automation Looks like a Winner；volume 12；February 1,1999）证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。产品成本可下降5%～15% 业务处理成本可减少70% 业务周期可缩短50% ～70% 2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对《采购供应链系统》反应积极，40%的企业把《采购供应链系统》纳入2002年信息化建设规划。 5.1 产品成本下降5%～15% P-SCM实施后，企业供应商的数量会逐步增加，但通过优化，供应商数量会相对减少，达到一个比较理想的水平。供应商数量的减少，会提高企业对单个供应商的采购数量，因此会引发供应商之间的激烈竞争，供应商为得到可观的定单，会在价格、质量和服务上下功夫，从而达到企业降低产品成本的目的。下图说明供应商数量与时间的变化关系（蓝线）和产品价格与采购数量之间的关系（红线）。在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多项目资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都达到近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商成本将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产成本。 5.2 业务处理成本减少70% 通过比较下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供应链管理系统后，采购业务成本减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，避免认为造成的错误。 5.3 业务周期缩短50%～70% 通过比较下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供应链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：缩短新产品试制过程。增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。更容易从价格、质量和服务方面优化供应商群体，与供应商实现共赢。
P-SCM系统配置 6.1 P-SCM网络结构 P-SCM系统网络结构如下图： 6.2 配置说明 1．数据库服务器数据库服务器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM RS6000 、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M 以太网卡。如果企业已经有这样的服务器，并且有足够的处理能力，则可以先不购买新的数据库服务器，等采购系统建设达到一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购买服务器，这样可以极大的节约资金。 2．Web 务器 Web服务器可以采用中高档的PC Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows NT 4.0 Server，或Linux操作系统。 3．数据库系统数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。 4．防火墙及其它网络设备大部分企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。 5．Internet 接入企业可能有相应的企业网站阿飞mm 发表于 15时03分17秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-12-14 永乐国美苏宁 TAG：物流也疯狂永乐上市家电零售巨头新一轮对赌 http://www.sina.net 2005年10月19日 14:50 中国经济时报 -本报记者张炜国内家电零售巨头终于全部登陆资本市场。永乐电器销售有限公司10月13日宣布其在港上市配售及公开发售股份结果。每股发售价定为港币2.25元，接近指示性发售价价幅之上限。在此之前，苏宁、国美已提前走上资本市场融资道路。2004年6月，国美电器在香港借壳上市；一个月后，苏宁电器在深圳证交所创业板上市，募集资金40825万元。如同国美电器和苏宁电器造就了黄光裕和张近东两个亿万富翁，上市同样给陈晓创造了巨大的财富效应。共有57名管理层人士握有永乐约53.78%的股权，其中陈晓个人股份最多，约为15%。有业内人士据此粗略计算，此次上市，陈晓身价至少一夜“暴涨”8亿元。钱作何用？苏宁电器当时把融资用于连锁店发展、物流配送系统扩建、信息化建设等三部分，其中连锁店发展占21463.2万元。如出一辙，永乐将从募集资金中拿出3.5亿港元至4亿港元用作开设新门店，以实现扩展策略。其中，约0.8-0.9亿港元用作租赁物业及装修的费用，约2.7-3.1亿港元用于采购商品。陈晓称，“永乐将利用上市募集的资金以及集团在上海和长江三角洲的成功模式，有选择性地开设新门店和收购合适业务，以扩大市场份额。”据他披露的数据，永乐门店数目已从2002年底在上海的14家发展到2005年9月底在6个省和三个直辖市的151家。2002-2004年，集团的销售收入和净利润的复合年均增长率分别为86%和182%。在融资方面，让永乐引以骄傲的还有摩根士丹利和鼎晖入股。2005年1月，摩根士丹利和鼎晖斥资5000万美元收购当时永乐家电20%的股权。摩根士丹利是全球最大的综合性金融服务公司，总资产达7300多亿美元。鼎晖中国基金管理有限公司由中国国际金融有限公司、新加坡政府投资公司等出资设立，管理资产规模达5亿美元的投资基金。摩根士丹利和鼎晖联手入股永乐绝非偶然，两家共同投资的还有平安保险、蒙牛乳业、山东高新、济南山水集团等。 “对赌协议” 摩根士丹利和鼎晖入股绝对是为了明确的投资回报而来。招股说明书显示，如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高7.5亿元(人民币，下同)，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9394.76万股，这相当于永乐上市后已发行股本总数(不计行使超额配股权)的约4.1%。而且，净利润计算不能含有水分，不包括上海永乐房地产投资及非核心业务的任何利润，并不计任何额外或非经常收益。这份外资股东与永乐管理层签订的所谓“对赌协议”，对陈晓来说是一种压力。2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.475亿元和2.123亿元；今年上半年公司收入为56.999亿元，同比增长46.7%；净利润为1.559亿港元，同比上升29.38%。公司预测今年底纯利将不少于2.88亿元，同比增长35.66%。市场人士分析，永乐管理层要想从外资股东手中拿到4697.38万股奖励，未来两年的年净利润增长率至少要达到60%。敢于签下“对赌协议”，显示永乐对发展前景的看好。现在看来，国内家电零售巨头的日子要比家电制造企业好过得多。今年上半年，苏宁电器共新增了65家连锁店、置换了1家连锁店，实现主营业务收入709651.61万元、主营业务利润62040.88万元、净利润12295.85万元，分别比上年同期增长64.56%、77.79%、115.69%。就业绩大幅增长，苏宁分析认为，一是上半年国内家电连锁市场容量稳步提升，行业发展状况良好，家电连锁业态继续保持了良好的发展势头。二是连锁网络规模的不断扩大，采购成本进一步下降，综合服务能力进一步提高。三是进行了较多的空白地区横向扩张，以获得更长的经营时间对开店费用进行分摊。四是经营规模的进一步扩大以及上市募集资金的到位，使经营活动产生的现金流量净额比去年同期有大幅增长。到今年6月底，在港上市的国美电器设有188家连锁门店，加上其母公司共在国内80个城市经营307家门店。其中，上半年开设56家传统门店及关闭3家传统门店。上半年，在港上市的国美电器营业收入同比增加32%，达7812.1百万港元。不过，扣除少数股东权益后的国美电器上半年净利润只微幅增加4.5%。谨慎看好值得注意的是，也有证券市场研究人士对永乐上市谨慎看好。光大证券的一位行业分析师称，不看好永乐“国美化”，永乐弃区域而占据全国，等于舍弃了自己的经营所长。永乐目前在上海本土开一家店和在北京开店的成本绝对不一样。据了解，永乐目前的拓展计划可谓雄心勃勃。例如，永乐打算未来三年内在广州开15至20家连锁店，目标锁定30%的市场份额。今年下半年，永乐将集中力量在广州、深圳两地发动扩张攻势，以实现“销售翻一番、广州新店数目翻一番”的目标。再说光大证券分析师担忧的问题，可发现永乐的扩张不一定能如愿唱响“狂想曲”。半年报显示，国美电器上半年每平方米销售额较上年同比下降22.3%。国美电器对此解释，一是上半年新门店占全部门店的比例较2004年同期大幅上升，新门店一般需要两年时间才进入成熟期。二是扩张至较小的城市，与一级城市比较，当地市场规模一般较小，人口不甚富裕，消费力较低，以及需要较长时间渗入市场。显然，永乐“国美化”也会碰上国美电器单位面积销售额下降的遭遇。而永乐从区域发展至全国，乃至今后进入较小的城市，管理链条会越拉越长，各项成本有可能随之增加。有消息称，永乐之所以采取了国美式的全国扩张，主要原因是永乐从国美引进了一位原国美负责经营战略的经理统领全国战略，而陈晓本人开始专注建材生意。永乐乃至苏宁、国美的扩张模式，另一个争议及潜在风险是类金融生存。这实际上已成为家电零售业的潜规则，通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。拖欠供应商货款去开新店的低成本扩张模式，又被专家称之为“飞行加油”。 “类金融生存”的危机客观分析，家电卖场的赢利并不是来自于销售产品赚取的差价，而主要依靠供应商销售后返利，以及名目众多的促销收入、进场费用、管理费收入、展台费甚至是罚款。2004年年报显示，苏宁电器其他业务利润达36173.49万元，相当于净利润的近2倍。苏宁电器称，2004年其他业务利润同比增长125.68%，是为供货商举办促销活动、提供产品现场展示、进行产品市场推广而收取相关费用增加所致。再看明细账，苏宁电器2004年其它业务收入包括促销费14741.51万元、进场费12130.86万元、展台费4541.47万元、代理费收入4251.49万元、广告费950.63万元、加盟费收入660万元、其他772.58万元。上述总共38048.54万元其它业务收入，支出只有1875.05万元。类金融生存的基础在于国内家电零售巨头掌握渠道，家电制造企业不得不“低头”。但专家已指出，“飞行加油”也有可能走到尽头。一旦厂商完全脱离销售渠道，卖场的赢利结构势必发生变化，转而主要依靠销售产品赚取的差价。继续依赖“飞行加油”，是家电零售业未来影响业绩的风险因素。家电零售巨头全力大幅扩张门店，必然导致重点市场扎堆及小城市布点越趋广泛，结果是单店利润下降的形势日益严峻。如“飞行加油”出问题或“加油量”减少，可能使家电零售巨头的资金链面临考验。所以说，永乐管理层能否赢得“对赌协议”还是个未知数。而对摩根士丹利和鼎晖来说，实际无所谓“对赌协议”的输赢，永乐上市已使他们成为赢家。其一，摩根士丹利和鼎晖入股永乐每股成本相当于约0.92港元，比发售价2.25港元折让59.12%。外资股东还可无偿获得购股权，总行使价约为1765万美元，相当于每股约1.38港元。如果永乐上市后的股价高于发售价，两家外资股东在永乐一上市就有账面盈利。其二，摩根士丹利添惠亚洲有限公司和嘉诚亚洲有限公司为是这次永乐上市的联席全球协调人、联席账簿管理人、联席牵头经办人兼联席保荐人。从上市投行费用中，摩根士丹利又大赚了一笔。阿飞mm 发表于 14时44分15秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-12-14 采购供应链管理系统分析 TAG：物流也疯狂前言在网络经济起着重点作用的今天，国内汽配企业之间的竞争规则已经在某种程度上被改写。把采购中心的动作流程放到供应链的各个环节的结点上来分析，开发供应商合作伙伴关系涉及决策采购、供应链管理、外部资源管理、增值性的合作是逐渐被我们所认同的一种经营战略选择。伴随世界经济一体化步伐的加快，在网络经济越来越发挥重要作用的今天，企业与企业之间的竞争规则已被改写成企业所在的供应链之间的竞争，是靠增加与所有在采购供应链上的批发商、制造商以及供应商的联盟来实现竞争。第一章采购供应链平台的商业利益华夏数码采购供应链平台（行业协同资料）以核心企业为中枢，为汽配供应商和经销商之间建立了一个协同平台，例如当采购企业销售的情况有变化时，能够快速地通知主管在平台上进行采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，做到企业内部的快速协同; 同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压，成本上升。第二章解决方案方案定位华夏数码采购供应链平台(行业协同资源)，提供汽配行业的多家商品供应商与采购商在线交易，可以适应汽配集团机构、批发商，也可以是普通汽配企业。方案目标华夏数码采购供应链平台(行业协同资源)的目标是在汽配企业之间交互传输动态的信息流和资金流，通过最终顾客(汽配采购商)JIT （Just in time）的有效拉动，保证汽配业物流的有效、畅通，从而实现供应链信息的流畅和无缝传输，主要是以核心企业为龙头，构筑汽配行业的供应链信息支撑平台。采购供应链平台简介华夏数码采购供应链平台（行业协同资料）着重改善汽配供应商、经销商之间的商业信息流问题，减少双方处理供应问题时的动荡因素，减少文书事务，提高准确性，降低供应链所有链接的日常开支。这些解决方案帮助汽配企业重新定义诸如价值、竞争力的概念，以及事项处理的真正性质。简而言之，这些解决方案不仅仅是技术，而是利用发展的技术在供应链平台上重新构筑商业流程，使汽配企业交易不受时间、空间、组织机构范围和疆域的限制。华夏数码采购供应链平台（行业协同资料）通过削减汽配企业底线开支、降低所有权成本、提高效率、削减事项处理的成本、改善流程，来提供增加价值的新方法。帮助汽配企业迅速行动、拓展新的分销渠道、寻找新的供应商，激发企业内部创造力，将企业增长的速度推至极限。华夏数码采购供应链平台（行业协同资料）致力于用电子商务交易平台，解决汽配行业交易的以下五个关键领域：内容：汇集规范化和标准化的汽配产品目录信息及图片，搜索和过滤内容。商务：动态定价、交易、支付、全球贸易。协调：批准流通、谈判、交换、拍卖。社区：供应商、经销商聊天、讨论、共享工作空间、电子邮件。接续：与后端系统ERP、交易合作伙伴系统、其他电子化市场集成。系统模型简介图例：系统基本运作流程模型图例：基本交易操作流程模型 主要系统逻辑结构供应协同商管理供应商审核根据供应商的资质状况，对供应商进行综合、全面的统计和评估，进行采购交易提供量化的、准确的依据，并决定是否通过审核使其成为协同供应商。供应商目录对企业的供应商进行管理。通过增加和删除供应商及对应采购物品、录入和维护供应商基本信息，及时定义和细化企业采购范围，实现对企业供应商群体的动态管理。采购价格管理制定和管理企业采购物品的价格体系，对采购价格的执行范围、方式进行规范和限制。通过对采购市场价格的跟踪、历史数据的分析和预测功能，进行采购询价、比价、价格合理性分析和判断等，帮助企业实现科学准确的低成本采购。采购合同管理对汽配采购合同进行管理。系统不仅对根据采购订单签订的多种合同进行详尽的多层次管理，而且对签订合同的执行状态进行跟踪，为采购管理提供准确和详细的统计、分析信息，实现对合同履行的全程控制和管理。采购协同管理图例采购管理模块采购计划管理对采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划、非定期采购任务计划。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将将采购需求变为直接的采购任务。采购订单管理采购订单管理以订单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。阿飞mm 发表于 14时24分38秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-12-14 采购供应链管理系统 TAG：物流也疯狂信息查询供应产品查询求购产品查询合作、代理信息搜索引擎关键字查询分类和排序订单管理订单制作订单发布订单跟踪绩效考核商品管理商品目录管理商品资料管理商品图片管理特惠商品管理账务管理结算处理记商品账转财务系统商品账查询采购流程管理供应商伙伴管理采购合同管理供应商质量管理采购订单管理采购绩效评估采购发票处理库存管理销售预测库存计划调拨指令库存重要指标查询库存商品满足率滞销商品报警(时间，数量)缺货报警（低于安全库存）效期报警库存资金占用情况分析库存组成分析促销管理促销产品定制促销内容定制促销跟踪退换货管理退货验收销退处理销退进仓销退情况分析拍卖管理号牌管理竞买人登记竞买人结算招标管理招标类别招标信息投标信息中标信息结算管理应收款管理应付款管理预付款管理往来帐管理发票管理配送中心备货商品储存分拣及配货配送运输送达服务高级查询销售分析业绩考核客户销售查询客户资信调整库存和帐的监控阿飞mm 发表于 14时21分17秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-12-12 荷兰TNT快递有意出售旗下所有物流资产 TAG：物流也疯狂正在忙于收购中国华宇物流和西班牙包裹运输公司 TG+ 的荷兰 TNT 快递， 12 月 7 日突然爆出公司有意出售旗下所有物流资产的消息，成为欧洲所有专业网站上争相报道新闻。公司行政总裁称，物流业务每年的营业额达到三十四亿欧元，预料会在明年下半年内完成出售。但这项计划能否顺利实行，须在股东大会上获得通过。物流营业额 34 亿欧元公司行政总裁彼得．柏加在集团网上主动发布消息称， TNT 在同样获迅速增长的快递业务和欧洲邮件网络中已有不错的表现，估计单在速递业务上，今后数年平均每年营业额升幅可达到 10% 至 15% ；至于中、远期走势，增长亦将在接近 10% 的单位数上。对于欧洲邮递业务，他预计，到二○一二年时，营业额为 17 亿欧元，毛利率 10% 。他解释说， TNT 物流业务表现虽然亦十分强劲，但长远而言，并未能配合集团的发展策略。“今后，公司将专注发展全球性速递网络，退出物流业务则可简化业务架构，另外在未来数月，公司亦将公布一项降低成本的计划。 ”他称。据介绍， TNT 最先希望放弃的物流业务有机会是“ In-Nights 高科技部件操作”和“货运管理”两部分，两者现时每年营业额分别约 3 亿欧元和 8 亿欧元，前者的服务范围主要在欧洲，而后者经营网络则遍及亚洲和欧洲。 TNT 表示，当成功出售这些业务后，会将所有金额退回股东。正洽购民企华宇物流但另一方面， TNT 日前却宣布，正在与中国最大货物包裹运输企业─—华宇物流集团进行收购磋商。此收购一旦完成， TNT 将拥有中国最大的独家专营的货物及包裹运输网络。据 TNT 中国区行政总裁肯．迈高介绍，此项收购交易预计将于明年全部完成，最近双方已经就此签署了一份意向书。他表示，具体的收购价格和股份都还在进行最后一轮谈判，不能透露更多的财务细节，但双方从原则上已经达成共识。华宇物流是一家总部位于黑龙江的民营物流企业，尽管创立只有十年时间，却已经拥有了国内最密集的独家经营的陆路运输网络。华宇物流在全国所有的大中城市拥有一千一百多个操作站点和转运中心，以及一个包括一万二千多名员工、三千多辆卡车的服务团队，并拥有包括快速消费品、零部件、家电、医药、高科技等领域客户在内的十七万客户。据中国物流与采购联合会统计，华宇物流去年主营业务收入达到 15.73 亿元人民币，位列“中国物流企业五十强”第十八位。华宇物流总裁王振华在今年的福布斯富豪榜中以 12 亿元人民币的资产排名第一百五十一位。另外 TNT 正在收购西班牙第三大包裹运输公司 TG+ ，该公司年营业额一亿二千万欧元，包括自营一亿欧元及代理业务二千万欧元。 ( www.jctrans.com 2005-12-8 8:18:00 大公报) 阿飞mm 发表于 10时30分05秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-11-16 纺织常用计量单位及换算 TAG：物流也疯狂 1、纺织常用计算公式分为定长制计算公式和定重制计算公式二种。定长制计算公式： (1)、旦尼尔(D):D=g/L9000 其中g为丝线的重量(克),L为丝线的长度(米) (2)、特克斯(号数)[tex(H)]: tex=g/L1000 其中g为纱(或丝)的重量(克),L为纱(或丝)的长度(米) (3)、分特克斯(dtex): dtex=g/L9000 其中g为丝线的重量(克),L为丝线的长度(米) 定重制计算公式 : (1)、公制支数(N):N=L/G 其中G为纱(或丝)的重量(克),L为纱(或丝)的长度(米) (2)、英制支数(S):S=L/(G840) 其中G为丝线的重量(磅),L为丝线的长度(码) 2、选择换算公式： (1)、公制支数(N)与旦尼尔(D)的换算公式:D=9000/N (2)、英制支数(S)与旦尼尔(D)的换算公式:D=5315/S (3)、分特克斯(dtex)与特克斯(tex)的换算公式:1tex=10dtex (4)、特克斯(tex)与旦尼尔(D)的换算公式:tex=D/9 (5)、特克斯(tex)与英制支数(S)的换算公式:tex=K/S K值:纯棉纱K=583.1 纯化纤K=590.5 涤棉纱K=587.6 棉粘纱(75:25)K=584.8 维棉纱(50:50)K=587.0 (6)、特克斯(tex)与公制数(N)的换算公式:tex=1000/N (7)、分特克斯(dtex)与旦尼尔(D)的换算公式:dtex=10D/9 (8)、分特克斯(dtex)与英制支数(S)的换算公式: dtex=10K/S K值:纯棉纱K=583.1 纯化纤K=590.5 涤棉纱K=587.6 棉粘纱(75:25)K=584.8 维棉纱(50:50)K=587.0 (9)、分特克斯(dtex)与公制支数(N)的换算公式:dtex=10000/N (10)、公制厘米(cm)与英制英寸(inch)的换算公式:1inch=2.54cm (11)、公制米(M)与英制码(yd)的换算公式:1码=0.9144米 (12)、绸缎平方米克重(g/m2)与姆米(m/m)的换算公式:1m/m=4.3056g/m2 (13)、绸缎的实际重量与磅重的换算公式: 磅重(lb)=每米绸重(g/m)*0.9144(m/yd)*50(yd)/453.6(g/yd) 阿飞mm 发表于 10时08分27秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-11-15 我国五大重点行业的物流需求 TAG：物流也疯狂 2005-6-20 由于中国近年来制造产业和商品流通行业的快速发展，再加上其广幅的地域以及当前中国各大企业在物流运作方面表现出的低效率(平均来说，一个制造商90%的时间被用于进行物流运作，只有10%的时间真正用于生产)，中国的物流市场呈现出巨大的发展空间。2001年，第三方物流的市场规模还只有400亿元人民币，到2003年，已经超过700亿元人民币，2012年之前预计仍然将以20%的平均年增长率持续大幅度增长。在越来越多的行业中，企业对物流服务的需求已经远远不止于传统的仓储和运输服务。不同行业中的企业对物流服务的需求在程度和具体要求上都存在很大差异。而导致这些差异的根本原因有两个，首先是各行业目前所处的行业发展阶段;其次是各行业制造运输本身的特性对物流需求的特殊要求。我们着重选取了物流服务在其行业价值链上占有重要地位并且对将来中国物流行业的发展和方向将起至关重要影响的五大行业——消费电子产品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业。通过这五个行业来分析当前企业对物流服务的需求。五大行业各自面临的竞争压力由于不同的行业所处的发展阶段各不相同，不同行业中的企业也面临着不同的竞争压力。以下对各行业的行业特性及其所面临的竞争压力作一个综述: 消费电子品行业消费电子品行业在中国属于成熟行业，预计今后的市场将进入缓慢增长阶段;行业竞争愈来愈激烈;当前这种竞争直接表现为价格大战和对渠道的争夺。面对越来越短的产品生命周期和产品的单位价值往往又很高的行业特点，生产商越来越多地采用以销定产的方式，以期尽量少备库存或不备库存，从而要求对市场拥有快速响应能力。而另一方面，价格大战使生产商们在审查价值链的各个环节致力于降低生产总成本的同时，开始积极在二线城市和三线城市拓展市场。此外，电子产品的原材料种类繁多且大多属于国外进口，厂商们在建立企业的核心竞争力的同时不得不投入大量的人力承担繁琐的进出口业务。快速消费品行业以软饮料行业为例，该行业目前已经发展得相当成熟:产品品种多、流通快，然而单位价值低，利润已经非常薄，市场竞争已经到了白热化程度。生产商们置身于激烈的价格大战中，一方面为降低单位成本而进行集中生产以实现规模经济，另一方面为了争取到或保持其市场份额而进行全国范围销售，把对市场的争夺由城市扩展到了农村，导致产销地之间距离遥远。而与此相对，客户对产品的新鲜度和在时间和地域上的可得性的要求却到达了近乎苛刻的地步:比如一般在大型超市，如果货龄超过一周就对发送的货品拒收了。此外由于消费者对软饮料需求的季节波动性很大，导致生产商普遍面临着淡季生产、仓储和运输能力过剩而旺季则不足的窘境。汽车行业该行业目前处于高速成长期。在供远远大于求的背景下，汽车行业已经拉开了价格战的序幕。由于汽车制造的巨大投资，制造商们需要拉动需求提高其生产能力的使用率以降低单位成本;同时由于潜在客户的消费能力和他们中大部分人群对价格的高度敏感性，降低价格成为刺激消费和占领市场份额的必要手段。虽然汽车价格总体呈现下跌趋势，目前我国汽车厂商的物流成本仍然高昂，占销售额的比例普遍在13%-15%，远远高出目前欧美汽车厂商只占销售额的8%-10%的物流成本。于是，汽车制造商一方面开始寻求降低成本的解决方案以保持利润率，另一方面开始响应需求将实现从一线城市到二线城市的转移，在这些城市拓展市场。同时由于在一线城市的客户群开始成熟，他们对制造商和代理商在诸如购买和维修的便利性和及时性等客户服务方面产生了比原先越来越多的需求。冷链行业以快餐食物和乳品业为例，该行业正处于成长期的早期。中国在近几年经济的快速增长刺激了冷链产品的消耗，冷链行业进入了快速增长阶段。随着越来越多的企业投入此行业，行业竞争开始加剧。然而冷链的物流仍然处于刚刚起步阶段。对当前冷链行业的生产商来说，当前市场竞争的焦点不在生产而在销售，而销售的瓶颈在于物流配送:物流的配送制约着企业的发展。如伊利和蒙牛等企业工厂接近原料产地却要支持全国范围的销售，尤其距离销售量最大的东南沿海一带路途遥远;而像光明乳业等企业距离东南沿海城市虽然近，但距离其原料产地又是路途遥远——整个行业的供应链因此被拉得很长。与此同时，冷链行业的产品对保存和运输又有严格的温控要求，并且产品容易变质。于是长期以来生产商不得不花费大量的人力和物力承担产品的配送。例如光明乳业拥有8700平方米的冷冻配送中心和200辆配备冷冻设备的运输车辆以支持它在全国32个省和地区的销售。然而市场日益激烈的竞争却要求生产商把精力集中在发展其核心竞争力而甩去物流这个沉重的包袱。医药流通行业尽管医药本身在中国是个成熟行业，随着医药分销体制的改革进一步深化，医药流通行业在中国成了一个新生期的行业。中国医药行业长期以来受政府调控，重生产轻流通。无论是生产领域还是流通领域企业各自为营，小而全，缺乏经济规模;医药公司的分布具有很强的地区性;从药品制造商到医药公司到医院等客户整个产业的供应链存在很大程度的资源重复和浪费。在医药流通行业，医药公司如今面临着前所未有的严峻局面:由于医药的采购价格由制造商确定，而销售价格又由国家确定，医药公司一直以来都是整条产业链上最薄弱的环节，缺乏定价的力量;而近来国家政策的改变将原来的一级批发商——二级批发商——零售商的分级分销体系扁平化，从而加剧了流通行业的竞争;再加上中国加入WTO以后允许外资的物流企业进入中国，医药公司将直接与他们展开竞争。因此，优化产业的供应链管理，降低成本以获取竞争力和利润成为医药公司的当务之急。五大行业的物流服务需求面临着不同内容的行业竞争和压力，企业们纷纷以物流服务为突破口寻找解决方案以期缓解压力并获得新的竞争力。图2综合了科尔尼对各代表行业对物流需求特点的分析示意。以下是我们针对消费电子品行业、快速消费品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业的分析提炼出他们对物流服务的需求重点: 快速消费品行业 ◆ 广阔的地域覆盖，包括城市和农村 ◆ 降低物流成本以支持本来已经很薄的利润率 ◆ 快速的物流运作能力(包括拣配和运送) ◆ 灵活的物流能力以适应其需求的季节性 ◆ 支持小批量、多品种、高频度的运送消费电子类 ◆ 异常快速的响应能力 ◆ 降低物流成本 ◆ 地理区域覆盖面的广度覆盖二线和三线城市 ◆ 要求防震等多重保护;对保管环境的温湿度等物理条件以及各种防腐、防静电等化学条件的要求相当苛刻 ◆ 增值服务:包括仓储和报关服务等要求;物流计划服务和支持根据订单生产的JIT采购、配送和分拨物流服务汽车类 ◆ 降低物流成本 ◆ 整车和零部件的分拨和配送，支持其JIT的生产方式 ◆ 原料和零配件运输上的增值服务:对不同供应商提供的原部件进行循环取货(milk run)和整体路线的规划 ◆ 地域覆盖网络到达二线城市的能力冷链行业 ◆ 运输和仓储服务要求有冷冻设备进行严格的温度控制，不使食品损坏或变质 ◆ 对跨地域提供一站式服务 ◆ 按时交付，不使生产线因缺货而停止 ◆ 快餐食物中:物流计划能力，支持JIT的生产方式 ◆ 快餐食物中:对紧急订单的响应能力医药流通行业 ◆ 在整个供应链上(仓储运输过程中)严格的质量监控和批号的严格管理和监控 ◆ 降低整条供应链上的物流成本 ◆ 跨地区的仓储和运输能力 ◆ 对紧急订单和特殊订单的反应能力不同行业企业的物流解决方案在意识到物流服务给自身发展带来的限制及其隐含的机遇后，企业纷纷根据自己的实际情况开展供应链的再造项目，有的在企业内部进行物流职能的加强、有的在企业外部寻找专业的物流公司作为其物流业务伙伴以集中精力发展其核心竞争能力。分析这些企业为改进其物流服务而采取的举措将为我们提供另一个视角来透视第三方物流的发展机遇。快速消费品行业:可口可乐公司通过国内合作伙伴嘉里太古和中粮，不仅建有36家灌装厂分布在全国不同区域，更是全力打造自身的物流网络，将物流能力发展成其核心竞争力，利用强大的物流销售网络直接触及市场终端;而P&G则直接与宝供物流建立长期的业务伙伴关系，将其物流业务外包给宝供物流。消费电子行业:海尔1999年成立物流事业推进本部，把原先分散在各个经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等物流功能从经营点剥离出来，建立了一个集中控制的物流平台，来解决整个分销体系中的物流问题，同时通过内部的配送网路，大力开展第三方物流服务，利用多余的物流能力为其它的公司进行物流代理;TCL与大田签约代理其国内22个点的快递物流经营业务;联想则分别与不同的物流服务供应商(伯灵顿物流、嘉里物流、中外运和金鹰国际货运、志勤美集物流)签约全部外包了其境内境外的原料物流和成品物流业务。汽车行业:汽车制造商纷纷采用物流外包的方式作为其物流服务的解决方案。在使用原材料和整车物流第三方物流的同时，开始积极找寻外包其种类繁多、物流运作繁杂的零配件物流。上海通用将物料物流外包给中国远洋物流有限公司(Cosco)和安吉天地汽车物流，整车和零配件物流外包给安吉天地汽车物流;而上海大众则与安吉天地汽车物流签订了物流总包合同，由其负责整车、零配件所有物流业务外，还提供相应的物流信息系统支持。冷链行业:麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司(Havi food services);而光明乳业在拥有自己的运输车队和仓库的条件下也在积极剥离其物流业务，建立集中的物流服务平台，向第三方物流服务提供者转型。医药流通行业:上海医药公司在积极筹建自身的物流网络，建立了医药连锁和现代物流项目，旨在打造全国乃至亚洲最大的医药配送中心，不仅提供本集团下的医药流通物流并且向社会其他企业提供仓储和配送服务。可以看出，以这些公司为代表，上述行业中的企业在物流服务方面的解决方案通常可以归纳为三种:1)把物流能力发展为其公司内部的核心竞争力，打造自身的物流网络 2)把物流服务从企业内部剥离，外包给第三方物流 3)把物流服务从企业内部剥离，把剥离的物流业务转型为第三方物流，为本企业和其它社会企业提供物流外包服务。我们可以把后两种归为使用专业的物流业务伙伴类型。从我们重点分析的这五个行业来看，使用专业的物流服务业务伙伴可以带来以下这些收益: ◆ 降低物流成本 ◆ 使产品更快速、更大范围和深度地面对终端市场，使产供销之间的连接更加灵活紧密 ◆ 得以集中精力发展企业的核心力量 ◆ 节约了企业的流动资金——降低库存，有的甚至实现零库存;节约了企业在物流服务所需固定资产上的投资物流服务企业成功要素当前中国的物流行业仍然属于起步阶段，无论在哪个行业都还未出现行业物流寡头。整个市场被分割得支离破碎。物流服务商多，但都规模小，服务水平距离国际标准还有很大距离。然而，当我们深入不同行业，还是发现了一些成功物流服务提供商的代表。通过分析他们的关键成功要素，我们可以给该行业其它的物流服务提供商或有意加入该行业的第三方物流服务的企业带来一些可供借鉴的经验。快速消费品行业——宝供物流宝供物流，作为一个普通的民营企业，由1994年创业伊始仅仅承包着一个小铁路货运站发展到今天先后拥有宝洁为首的40多个外资企业成为他们的客户。而宝供自身的观念、业务、管理也一步步得以拓展和规范化，成为当前国内领先的第三方物流服务提供商。他的关键成功要素可以归纳为: ◆ 创业伊始即成功地与宝洁公司结成战略伙伴关系，为其提供物流服务，从而保证了其业务来源的稳定性和一定程度的规模效应。 ◆ 为国际一流公司宝洁量身定制的方案使宝供接触到先进的物流管理模式，从而持续地提高了自身的物流管理能力。 ◆ 信息技术架构支持了现代的物流管理，实现了信息流和物流的合二为一。消费电子品行业——大田集团大田集团自1992年创建以来，经过十多年的持续发展，规模不断扩大，已经由原来的货代公司向物流企业转型，为摩托罗拉、TCL、朗讯科技和华为电子等大型公司提供快运物流服务。它的关键成功要素可以归纳为: ◆ 与美国联邦快递的合作:使其能够不断吸取成功的经验理念和管理方法 ◆ 进行物流解决方案的整体规划，提供物流加值服务: ·提供虚拟仓储(VMI)服务支持制造商按订单生产的模式 ·利用进出口服务优势，提供进出口服务，通关快捷 ◆ 物流系统网络布局合理、功能完备汽车行业——安吉天地物流安吉天地汽车物流有限公司是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和国际著名跨国集团——TPG集团下属的荷兰天地物流控股有限公司(TNT Logistics Holdings B.V)各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业。是一家主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务的第三方物流供应商。它的关键成功要素有: ◆ 与上海大众和上海通用的长期合作关系:保证了其年运输量超过40万辆形成规模优势 ◆ 与荷兰天地物流控股有限公司的合资关系:使安吉天地能够很快地获取国际先进的汽车零配件物流方面的专业知识和技能，从而向客户提供当前有迫切需求的汽车零配件物流服务 ◆ 物流网络遍布全国，包括船运、公路和铁路，提供一站式物流服务 ◆ 其信息技术架构实现与汽车制造商们的信息共享 ◆ 提供物流加值服务和完整的物流解决方案整合客户的供应链:如提供物料物流的循环取货(milk run) 冷链行业——夏晖食品集团Havi Food Co 夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，充当麦当劳的第三方物流业务总管已达30年。在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。夏晖在中国乃至全球的关键成功要素可以归纳为: ◆ 与麦当劳的长期战略伙伴关系:跟随麦当劳进入市场，围绕它的产能和销量建立其物流网络，使其物流网络达到供需平衡，从而消除能力的空载 ◆ 完全自动化的仓储操作 ◆ 运用先进的信息系统计算途径和控制温度，从而降低了平均库存和损耗率 ◆ 提供物流增值服务:为麦当劳从其60多个原料供应商收集原料，进行及时配送，并提供其它诸如采购和库存管理等增值服务医药流通行业——上海医药公司上海医药公司是国内医药分销零售行业的领先者。目前已形成了一个基于上海、覆盖华东、辐射全国的药品分销体系，并且正在筹建大型的配送中心，以整合医药行业长期以来疲软分散的配送业务。其关键成功要素可以归纳为: ◆ 吸引了众多国际药业巨头成为其合作伙伴，规模经营优势突出 ◆ 覆盖范围广大的物流网络 ◆ 正在营建中的大型配送中心拥有集中而强大的物流设备和能力以支持其规模经济，减少分散物流运作造成的各种资源浪费对物流业新进入者的两点建议通过以上分别切入快速消费品行业、消费电子品行业、汽车行业、冷链行业和医药流通行业对物流服务的需求和成功的物流服务提供商的案例进行分析，我们对有意加入中国物流行业的企业提出两点建议: 首先，在进入物流行业之前必须先了解不同行业目前的行业发展状况和各行业物流服务的需求特点，客观评估自身的能力并选择合适的行业切入该行业的物流服务。由于不同行业所处的行业发展阶段各不相同，行业之间对于其物流服务的需求以及对不同需求之间的相对重要性存在很大差别，同时又由于发展物流业务需要进行的高投入使物流服务企业无法同时满足各个行业对第三方物流服务的要求，因此在投身于物流行业之前，企业需要认真分析不同行业的特点和行业格局及其导致对物流服务的需求，并结合自身的能力、特点和发展目标选择合适的行业开展物流服务。我们有一个简单的三步骤方法可以帮助有意进入物流行业的企业选择合适的目标行业。第一步，对可能进入的行业进行行业吸引力分析。该分析应该从市场接受服务价格的能力、市场增长潜力及现有竞争程度三方面进行评估;第二步，了解可能进入的行业对各类物流服务需求的相对重要性，并客观评估企业自身满足这些需求的能力，从而得出企业自身能力与各行业服务需求的匹配度;第三步，可以将各个可能进入行业标识在行业吸引力及行业服务需求满足能力矩阵中，作出对目标行业的优先排序(见图3)。其次，在物流服务行业的发展途径必须以取得客户基础为先，通过围绕早期客户的需求建立提供物流服务的初步能力，并通过快速拓展客户基础来获取规模效益。物流业是一个规模经济和临界规模非常显著的行业。一方面，由于成功的物流服务要求对建立信息网、物流网进行大量投资，因此扩大经营规模、减少空载和分散操作、提高服务能力的利用率对降低物流成本有着重要影响。而支持其规模经营的核心就是充足而稳定的客户订单。另一方面，对于初进入物流行业的企业，其业务量需要跨越临界点才能进而吸引其它的客户，从而实现业务量的大幅度且稳定的增长。只有拥有稳定的核心客户才能帮助物流企业跨越临界规模而进入持续稳定的业务增长阶段。因此，对于物流服务行业的新加入者，在先构建服务能力再获取业务和先获取业务再根据既定客户需求构建能力这两种业务模型之间，我们建议后者。根据中国物流行业发展过去几年的经验来看，尽管仍然存在诸多矛盾，通过合资合作，由国内企业提供客户资源及国内网络，国外企业提供物流专业技术及管理能力似乎成了一种快速成功的模式。取得客户的捷径和构建物流能力的有效方式从物流行业的成功企业来看，取得客户的方式主要有以下三种。前两种方式对于物流服务领域的新加入者来说无疑是获得客户基础的捷径。 ◆ 利用已有的客户基础:典型的例子是海尔物流等从原先制造行业中剥离出来成立的物流公司和上海医药公司、中国物资储运公司等因为原先的业务已经存在客户基础的公司。如海尔物流利用本集团下的制造商作为其客户基础，构建能力发展成为可以为社会企业提供物流服务的第三方物流公司;而上海医药公司和中国物资储运公司分别由于原先属于医药批发商和传统储运企业已经拥有了相当大的客户群，可以利用原有的客户资源转型为行业的物流服务提供商。 ◆ 通过成立合资公司获得客户资源:很多国外的物流公司通过与中国的传统储运公司、物流公司或制造商建立合资企业，从而依靠这些公司原有的客户基础获得他们在中国的客户资源。如荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建安吉天地汽车物流有限公司，合资公司一举获得上汽集团下上海通用和上海大众的物流代理合同。 ◆ 自建:例如宝供物流，主动寻找客户资源，获得宝洁公司这样的长久业务伙伴。仍然从物流行业中成功企业的经验来看，构建物流能力的有效方式主要有以下两种: ◆ 通过成立合资公司获得物流能力:很多国内的物流公司通过与国外的物流公司建立合资企业，从而利用他们的经验和能力很快建立起自身的能力。例如上汽集团原本已有自己的汽车物流公司安吉物流，但在国际市场、专业和网络上，安吉都没有什么优势。它与TPG合资就是为了借助TPG集团下属的TNT公司在汽车零配件物流领域的丰富经验。 ◆ 通过核心客户自建能力:例如宝供，通过与宝洁建立的长期合作伙伴关系，针对宝洁的具体要求为其订制物流解决方案，从宝洁那里获得了先进的物流理念和管理经验，并据此构建并加强其自身的物流能力，从而成为国内首屈一指的物流服务供应商。在获得了最基本的客户基础并据此构建了一定规模的能力之后，在以后的持续发展中，物流服务供应商仍然将面临着如何平衡其能力建设和业务拓展的重心的问题。能力建设和业务拓展之间是相辅相成、互相促进的关系。在两者之间循环往复的持续发展过程中，建议物流服务供应商以客户为核心，先获取新的业务资源，再以新的业务资源带动新的能力建设以实现规模效益。在可以预见的未来中国的物流行业仍将以每年20%以上的速度发展，国内外的竞争对手们也将在中国物流市场这场盛宴中再上演一场炙热的争夺战，而取胜之道就在于选择有利的行业进行切入，并且通过合理的途径围绕客户来建立并拓展自身的物流服务能力，同时降低风险。阿飞mm 发表于 09时13分00秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-10-24 CCIB vs 外贸商检 TAG：物流也疯狂 CCIB CCIB安全认证标志 CCIB是中国商检的英文缩写。CCIB安全认证标志的字体和外圈印刷为黄色，英文字母S是英语Sa fe ty的缩写，表示“安全”。 CCIB安全认证标志应当加附在进口商品或其包装袋、盒、瓶、听等小包装的明显部位。对某些商品，经批准后可直接印制或模压在有关商品或其小包装上。目前使用的CCIB安全认证标志是由国家检验检疫机构采用高新技术统一印制的，具有防伪的特点，消费者只要用手轻刮“CCIB”中的“I”字母，就会显出一行小“CCIB”字样。值得注意的是，CCIB安全认证标志是由出口国生产厂家或公司，向我国国家检验检疫机构进口商品质量许可制度审查部门申请，经商检权威检验专家对样品检验和对生产厂家检测条件进行严格审查，合格并获得“进口商品安全质量许可证书”后，才被授权使用的。它是在生产过程中直接加附在产品上，而不是在商品入关开箱检验时加附的。外贸商检商检证书商检证书，是各种进出口商品检验证书、鉴定证书和其他证明书的统称，是对外贸易有关各方履行契约义务、处理索赔争议和仲裁、诉讼举证，具有法律依据的有效证件，也是海关验放、征收关税和优惠减免关税的必要证明。商检证书的种类和用途主要有：品质检验证书，是出口商品交货结汇和进口商品结算索赔的有效凭证；法定检验商品的证书，是进出口商品报关、输出输入的合法凭证。商检机构签发的放行单和在报关单上加盖的放行章有与商检证书同等通关效力；签发的检验情况通知单同为商检证书性质；重量或数量检验证书，是出口商品交货结汇、签发提单和进口商品结算索赔的有效凭证；出口商品的重量证书，也是国外报关征税和计算运费、装卸费用的证件；兽医检验证书，是证明出口动物产品或食品经过检疫合格的证件。适用于冻畜肉、冻禽、禽畜罐头、冻兔、皮张、毛类、绒类、猪鬃、肠衣等出口商品。是对外交货、银行结汇和进口国通关输入的重要证件；卫生/健康证书，是证明可供人类食用的出口动物产品、食品等经过卫生检验或检疫合格的证件。适用于肠衣、罐头、冻鱼、冻虾、食品、蛋品、乳制品、蜂蜜等，是对外交货、银行结汇和通关验放的有效证件；消毒检验证书，是证明出口动物产品经过消毒处理，保证安全卫生的证件。适用于猪鬃、马尾、皮张、山羊毛、羽毛、人发等商品，是对外交货、银行结汇和国外通关验放的有效凭证；熏蒸证书，是用于证明出口粮谷、油籽、豆类、皮张等商品，以及包装用木材与植物性填充物等，已经过熏蒸灭虫的证书；残损检验证书，是证明进口商品残损情况的证件。适用于进口商品发生残、短、渍、毁等情况；可作为受货人向发货人或承运人或保险人等有关责任方索赔的有效证件；积载鉴定证书，是证明船方和集装箱装货部门正确配载积载货物，作为证明履行运输契约义务的证件。可供货物交接或发生货损时处理争议之用；财产价值鉴定证书，是作为对外贸易关系人和司法、仲裁、验资等有关部门索赔、理赔、评估或裁判的重要依据；船舱检验证书，证明承运出口商品的船舱清洁、密固、冷藏效能及其他技术条件是否符合保护承载商品的质量和数量完整与安全的要求。可作为承运人履行租船契约适载义务，对外贸易关系方进行货物交接和处理货损事故的依据；生丝品级及公量检验证书，是出口生丝的专用证书。其作用相当于品质检验证书和重量/数量检验证书；产地证明书，是出口商品在进口国通关输入和享受减免关税优惠待遇和证明商品产地的凭证；舱口检视证书、监视装/卸载证书、舱口封识证书、油温空距证书、集装箱监装/拆证书，作为证明承运人履行契约义务，明确责任界限，便于处理货损货差责任事故的证明；价值证明书，作为进口国管理外汇和征收关税的凭证。在发票上签盖商检机构的价值证明章与价值证明书具有同等效力；货载衡量检验证书，是证明进出口商品的重量、体积吨位的证件。可作为计算运费和制订配载计划的依据；集装箱租箱交货检验证书、租船交船剩水/油重量鉴定证书,可作为契约双方明确履约责任和处理费用清算的凭证。外贸商检报验须知对外经济贸易关系人在向商检机构报验时，应按照商检机构的要求，真实、确地填写申请单并签名盖章。它是关系人报请商检机构检验的正式文件,也商检机构进行检验的一种原始凭证。一般对于不同合同、不同发票、不同单或装运单的商品应分别填写申请单。报验时除了提交申请单外，还应根下列不同的情况分别提供各种单证。报验分类和范围一. 法定检验报验我国现行的法律，行政法规或国际条约，协议的规定，有一部分进出口商品及其运输工具必须经过商检机构的检验。未经检验合格的，不能出口或不能在国内销售，使用.这类商品及其运输工具的报验称为法定检验报验。 (一) 进口商品法定检验范围 1.列入《种类表》的进口商品； 2.有关国际条约、协议规定须经商检机构检验的进口商品； 3.其他法律、行政法规规定须经商检机构检验的进口商品。 (二) 出口商品及其运载工具法定检验报验的范围 1.列入《种类表》的出口商品； 2.出口食品的卫生检验； 3.贸易性出口动物产品的检疫； 4.出口危险物品和《种类表》内商品包装容器的性能检验和使用鉴定； 5.装运易腐烂变质食品出口的船舱和集装箱； 6.有关国际条约、协议规定须经商检机构检验的出口商品； 7.其他法律、行政法规规定须经商检机构检验的出口商品。二. 法定检验报验根据《商检法》及其《商检法实施条例》的规定，对外经济贸易关系人或者外国商检机构可以根据有关合同的约定或自身的需要，申请或委托商检机构办理进出口商品鉴定业务，签发鉴定证书。商检机构受理鉴定业务的范围主要有： (一) 进出口商品的质量、数量、重量、包装鉴定和货载衡量； (二) 进出口商品的监视装载和监视卸载； (三) 进出口商品的积载鉴定、残损鉴定、载损鉴定和海损鉴定； (四) 装载出口商品的船舶、车辆、飞机、集装箱等运载工具的适载鉴定； (五) 装载进出口商品的船舶封舱、舱口检视、空距测量； (六) 集装箱及集装箱货物鉴定； (七) 与进出口商品有关的外商投资财产的价值、品种、质量、数量和损失鉴定； (八) 抽取并签封各类样品； (九) 签发价值证书及其他鉴定证书； (十) 其他进出口商品鉴定业务。报验时间和地点一. 进口属于法定检验范围内的进口商品，在到货后，收货人必须向卸货口岸或者报关地的商检机构办理登记，由商检机构在报关单上加盖“已接受登记的印章”，海关此验放。同时，收货人还必须在规定的检验地点和期限内，向商检机构报验；法定检验范围以外的进口商品，如果对外经济贸易合同或者运输合同约定由商检机构检验，在进口到货后应依合同所约定的检验地点向商检机构报验，如果合同没有约定检验的地点，则在卸货口岸，到达地或者商检机构指定的地点向商检机构报；大宗散装商品，易腐变质商品以及卸货时发现残损或者数量、重量短缺的商品，必须在卸货口岸或者到达地向当地商检机构报验；需要结合安装调试进行检验的成套设备，机电仪产品以及在口岸打开包装检验后难以恢复的商品，可在收、用货人所在地向商检机构报验；法定检验范围以外的进口商品，如果对外经济贸易合同也未约定由商检机构检验，收货人应当按照合同的约定进行验收，商检机构应督促收货人验收并进行抽查检验。验收不合格需要凭商检机构检验证书索赔的，收货人应当及时向所在地的商检构申请检验出证；对关系国计民生、价值较高、技术复杂的重要进口商品和大型成套设备，收货人应当在对外经济贸易合同中约定在出口国装运前进行预检验、监造或者监装，并保留到货后最终检验和索赔权的条件。二. 出口属于法定检验范围的出口商品，发货人应当于接到合同或信用证后备货出口前，在商检机构规定的地点和期限内向商检机构报验。属于法定检验范围以外的出口商品，如果对外经济贸易合同约定由商检机构检验的，也应按上述要求办理属于在产地检验后需要在口岸换证出口的商品，发货人应在商检机构所规定的期限内向口岸商检机构报请查验换证盛装危险货物出口的包装容器以及属于法定检验范围内的出口商品包装容器, 包装生产企业应在将包装容器交付有关商品生产企业使用之前向商检机构申报性能检验；在装货出口前,出口经营单位应向商检机构申报使用鉴定对装运出口易腐烂变质的食品,冷冻品的船舱,集装箱等运载工具,承运人,装箱单位或代理人必须在装运前向商检机构申请清洁、卫生、冷藏、密固等适载检验经商检机构检验合格的出口商品或其运载工具,逾期报运出口的,发货人或承运人必须向商检机构报验报验所需的单证一. 进口进口商品在报验时，一般应提供外贸合同、国外发票、提单、装箱单、进口货物到货通知单（也称“货物流向单”）等有关单证。申请品质、规格、安全检验的，还应提供国外的检验证书、使用说明书以及有关标准和技术资料。凭样成交的，应提交成交样品申请重量鉴定的，应提交国外的重量、水份检验证书和重量明细单。申请木材材积鉴定的，应提供国外的材积明细单申请残损鉴定、载损鉴定、积载鉴定、海损鉴定的，要提供各程提单、海运散件货物港船交接时的理货残损溢短单、铁路商务记录、空运事故记录等。此外，船方还应提供航海日志、海事报告、舱单、配载图、验舱证书、验舱报告等各种有关资料申请外商投资财产价值、品种、质量、数量和损失鉴定的，还应提供财产的明细单、发票及各种价值的证明、财产的已使用年限、财产的维修保养情况等各种有关的资料在办理国内委托检验时，申请人除按要求填写“委托检验申请单”外，还应提供检验的样品、检验标准和方法。国外委托人在办理委托检验时，还应提供有关函电、资料。二. 出口出口商品在报验时，一般应提供外贸合同（或售货确认书及函电）、信用证原本的复印件或副本，必要时提供原本。合同如果有补充协议的要提供补充的协议书；合同、信用证有更改，要提供合同、信用证的修改书或更改的函电。对订有长期贸易合同而采取记帐方式结算的,各外贸进出口公司每年一次将合同副本送交商检机构.申请检验时,只在申请单上填明合同号即可,不必每批附交合同副本。凡属危险或法定检验范围内的商品,在申请品质,规格,数量,重量,安全,卫生检验时,必须提交商检机构签发的出口商品包装性能检验合格单证,商检机构凭此受理上述各种报验手续。凭此成交的商品,须提供经国外买方确认,双方签封或合同,信用证已明确须经商检机构签封的样品.临时看样成交的商品,申请人还必须将样品的编号,号码送交商检机构一份。对于服装、纺织品、皮鞋、工艺品等商品，在报验时还应提交文字表达不了的样卡、色卡或实物样品；属于必须向商检机构办理卫生注册和出口商品质量许可证的商品，报验时必须提供商检机构签发的卫生注册证书或出口质量许可证编号和厂检合格单。冷冻、水产、畜产品和罐头食品等须办理卫生时，必须交附商检机构签发的卫生注册证书和厂检合格单；经发运地商检机构检验合格的商品，需在口岸申请换证的，必须交附发运地商检机构签发的“出口商品检验换证凭单”（简称“换证凭单”）正本；经生产经营部门检验的，应提交其检验结果单；第一次检验不合格，经返工整理后申请重新检验的，应交附原来的商检机构签发的不合格通知单和返工整理记录；申请重量/数量鉴定的，应交附重量明细单、装箱单等资料；申请积载鉴定、监视装载的，应提供配载图、配载计划等资料；申请出口商品包装使用鉴定的，应交附商检机构签发的包装性能检验合格单；申请委托检验时，报验人应填写“委托检验申请单”并提交检验样品、检验标准和方法。国外委托人在办理委托检验手续时还应提供有关函电、资料。阿飞mm 发表于 14时47分00秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑 2005-10-24 危险品货物的等级 TAG：物流也疯狂 1.1 具有同时爆炸危险物质和物品 1.2 具有喷射危险但无重大爆炸危险的物质和物品 1.3 具有燃烧危险或者较小爆炸或者喷射危险或者具有此两种危险，但无同时爆炸危险的物质和物品 1.4 无重大危险的物质和物品 1.5 具有同时爆炸危险但很不敏感货物 1.6 没有整体爆炸危险的极不敏感物品 2.1 易燃气体 2.2 非易燃气体 2.3 有毒气体 3 易燃液体 4.1 易燃固体 4.2 易自燃物质 4.3 遇水放出易燃气体的物质 5.1 氧化物质 5.2 有机或氧化物 6.1 有毒物质 6.2 感染性物质 7 放射性物质 8 腐蚀品阿飞mm 发表于 09时48分25秒 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用(0) | 编辑分页: 日历登录搜索最新日志最新评论链接存档访问统计：