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成成管理资讯网 传播管理资讯，交流管理心得――今天你资迅了吗？ 分页: 第一页 [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] 最后页 9月8日管理心得：挑战你的员工 -[管理随笔] 时间：2004-09-08 17:04 与激励不同，挑战是让对方在能量较高时做出更大的承诺。其方向是看到对方的可能性而引发对方看到更大的远景，要求对方做到超卓。 微软总裁鲍尔默就是个挑战大师。为了挑战他的营销队伍，他每年在全球年度营销大会上的演讲就是一出“挑战”经典。 面对几千人的微软营销管理人员，斯蒂夫 ・ 鲍尔默像明星一样在口哨声欢呼声中出场。他把舞台当成篮球场，奔跑，呼喊，四面八方的大屏幕上鲍尔默的形象和表情铺天盖地，用两个小时的演讲总结上年业绩和新财年战略目标，他激情演绎“方向”和“战略”，直到把所有的人燃烧到沸腾。斯蒂夫的演讲总是以新财年销售指标结束，这个数字是以层层预算汇总，已经是非常挑战……意味着百分之几十的增长。这时斯蒂夫会告诉大家他是多么“失望”，简直不能相信自己这支队伍是如此“胆小”。这时的斯蒂夫像百老汇的悲喜剧双料演员，只是微软的舞台肯定比百老汇过瘾得多！他“万分痛苦”，交替使用哈姆雷特、麦克白、李尔王的各种强烈表达，“劝诱”大家只要再承诺一点点，台上台下一片呼啸应答，最后现出“挑战指标”――只是再加了十来亿那么“一点点”。奇迹的是，通常到最后做到的都是斯蒂夫带领大家喊出来的“再加一点”的指标。 管理常用的挑战心法是：挑战对方从依赖到自主、从无知到真知、从需要明确到明确、从常规到复杂并坚持到最后。而挑战的重点往往集中于员工“够姜”（够老辣），够坚定，并着眼于看他的长处，相信对方能够做到，高要求，不包庇，此时教练可以引证挑战的可能性，合理性，而不是凭空想象。 激励就是肯定他本身已有的能力，并鼓励他发挥出来。挑战就是发掘对方的潜能，挑战他完成一个更大的目标。激励是鼓励对方向内看，看到自己已有的能力；挑战是鼓励对方向外看，看到更大的可能性。激励是协助对方发掘自己的优点，肯定自己的成绩，增强自信心；挑战是支持对方突破自己的限制，发现自己的盲点，从而比预料的做得更好。 无论是激励还是挑战，目的只有一个，就是不断挖掘对方的潜能，促使他提出更高的目标，追求更大的成果。只是针对不同的对象要进行区别使用。那么，什么时候用激励？什么时候用挑战呢？ 当对方能量比较的低的时候，或者说自信心不足的时候，激励使他更有自信、更有能量。挑战是看到对方能量比较高的时候向他提出更高的要求，让他突破自我，达到超卓的成绩。通常的用法是先激励，让他有足够的自信，再挑战他看到更宽的画面，玩一个更大的游戏。 该激励的时候如果用挑战，会使对方更加没有信心；该用挑战的时候用激励，会使对方错过创造更大成果的机会。 coachguo 发表于 17:04 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用Trackback(0) | 编辑 9月7日管理资迅：ＣＥＯ日常管理七大解决方案 -[最新资讯] 时间：2004-09-07 17:02 ＣＥＯ日常管理七大解决方案 作者：贾品荣 工作压力太大，整天带着面具上班；得不到授权，有被疏远的感觉；你的承诺不兑现，公司充满政治色彩；因背景、学历、资历原因受过歧视；开会只是走走形式，每个重要决定都由你一个人做出；大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音；下属反映你按喜好决定员工的升迁，对人过于严厉。 你的公司员工，是否背地里抱怨这七件事？ 1、工作压力太大，整天带着面具上班； 2、得不到授权，有被疏远的感觉； 3、你的承诺不兑现，公司充满政治色彩； 4、因背景、学历、资历原因受过歧视； 5、开会只是走走形式，每个重要决定都由你一个人做出； 6、大量的信息被隐藏起来，听不到内部真实的声音； 7、下属反映你按喜好决定员工的升迁，对人过于严厉。 我相信你的公司一定有几点与上面的相似。我现在讲七个小故事，请你分析导致这些不正确工作方式的原因。 故事一：工作压力太大，怎么办？ 我的一位员工最近陪同来自不同国家的学员参加一个高级研修班，她负责录像、记录和事务性工作，一周下来，疲劳不说，常常要承受客户的冷言冷语。再加上，客户都是海外的大老板，她自己对比起来差距很大。这些使她的压力很大。研修班结业的最后一天，我给她打了一个电话。我只说了三句话，第一是问候，第二让她先回家休息，第三向她询问另一项工作的完成情况。另一项工作由她负责，而且到了最后期限。我没有意料到，她大发牢骚，抱怨满天，说的都是过头的话。我当时保持沉默，只听不说。 事后，我想这究竟为什么，平时这位员工不是这样，今天为何反常？因为压力太大。第一，她承受客户的冷言冷语，压力已经够大了；第二，而我询问新的工作又等于向她施加了压力。人的忍耐总是有限，在一定场合会爆发。 由此看来，一个企业不重视员工的情感或对处于超强度工作状态的员工不表示支持的话，那么，这个企业就一定要改变，否则，由此而来的副作用会积聚起来并寻找机会爆发。 看看一些服务行业，当员工在处理与客户的关系时会感到巨大的压力。你到餐厅就餐，希望赶走那些没有笑容的服务员，将食品狠狠地摔到他们面前，但你想过没有，对于这些服务生来说，时时保持好心情可能吗？我们得有宽容心。在电话销售行业，销售人员被要求使客户从你的声音感受到微笑服务，他们天天带着面具上班，我们应该将心比心。酒店的礼仪小姐被要求面对非礼的客户也要保持迷人的微笑，这是人性化的管理吗？ 记住： 宽容不是软弱，反过来，你的宽容塑造了出色的领导力和优秀的团队。 故事二：不欣赏的员工，如何处理？ 我曾在一家国有企业工作，中国的国有企业是带有政治色彩的企业，这里的人们喜欢在一些小事情上耍小手腕，而领导也热衷于玩这种政治小游戏，但最终是“玩火必自焚”。 我当时负责一个部门，有一位主管因能力不足，被免职。她对我们这个团队极不满意，伺机报复。一天，她捏造说，我和另外两名同事在一起，诋毁我们的上司。上司也不做调查，相信了她的“告秘”。我们部的所有员工被叫到一起，上司让我们“说清楚”。我当时大吃一惊，这是根本没有的事！我们四人经过对质，谎言被揭穿，真相大白，全是那位主管一人捏造，从此以后，她在我们这个部门被疏远了。 被疏远是最难受的。第一，你在团体中可有可无，没人理你；第二，孤立无援；第三，感到工作失去意义。 我是如何帮她树立起自信心的呢？我让她负责一个项目，而这个项目需要跨团队的合作，她必须成为团体中的一员，我首先支持她，然后做别人工作。告诉大家，她很不幸，有过离婚的经历，多从她的角度去理解。我还帮助她介绍男朋友。这一切，使她重新找回了“家”的感觉。 记住： 你永远不能疏远任何一个员工，不管你多么不欣赏他。你的任务是找到他的独特基因，然后，启动基因程序！ 故事三：失信了，会怎么样？ 这是我一位朋友的真实故事：一家事业单位领导找我的朋友谈话，暗示我的朋友去他那里会有更好的个人发展前景。在调动之前，这位领导许愿说，“先过来，半年后提拔你。” 我的朋友信以为真，轻信了他的话，调了过去。结果，半年过去了，一年过去了，再也不提我朋友的发展问题。你说，我的朋友还会相信这位领导的话吗？ 人类有三个特征：第一，害怕丧失社会地位；第二，对拥有影响力的渴望；第三，对不讲信用的厌恶。企业领导者常常低估下属对其是否信用的重视程度，破坏自己做出的承诺。 记住： 别人对你的信任就像一棵树，生长需要很长时间，但瞬间可以被你锯断。 故事四：敌视圈外人，对吗？ 我在南开大学上课时，为了案例讨论，教授将我们分为几组，并按组给成绩。课堂结束后，我询问同学哪一组好，几乎每一组的同学都能找到一处自己强于对方，总的说来认为自己一方比另一方好；而当问起对另一组的评价时，每一个同学都对对方提出批评，哪怕是自己最要好的朋友也不例外。 如果把他们放到竞争性更强的游戏中呢？我记得，在模拟决策实战演习中，对本组的积极态度和对对手的“仇恨”态度不断上升，教室里充满了敌视的情绪。 我所在的小组，一位大型国企的CEO因为开董事会离开课堂，等开完会时，马上给我打电话，第一句话是，“我们排在第几？” 对事物和人进行分类，划分你我，是人的本能。我们天生喜欢分类思考，这种思考方式可以帮助我们辨别哪些是危险的，哪些人是不可信的。 在你的企业中，如果想让一个群体达成某个协议，只需设法将甲（你赞成的）归于好的、有益的一类即可，而将乙归到困难的、危险的一类即可。在公开选拔高级干部时，我们看到组织部门将中意的挑出来，只需给其他所有的人选标上负面标签即可，然后再给选拔的人编个理由即可。想一想，是不是这回事？ 记住： 人类容易宽容圈内人，容易敌视圈外人。请不要轻视不同类的人。 故事五：团队为何失败？ 我是一个天生爱提出问题、研究问题的人，喜欢开会简短、直本主题。我在一家国有单位工作时，发现这里开会总在反复、低效地进行讨论。事实上，这个单位的每个重要的决策早就由CEO做出了，所有的人都按他的眼色行事。开会讨论时，你的意见与他相左，他马上武断地打断别人，副手成了他的“应声虫”。相反，当他不在会场时，大家倒是表现地积极和富有成效。在他任CEO期间，这个单位年年亏损。 我参加过不少国有企业、事业单位的会议，深深感到这里的气氛过于官僚化，没有真正意义的讨论，开会好像是为了显示级别存在，而不是为了有效解决问题。 　　在很多国有企业中，你找不到实际意义的团队，经常为了应付上级成立若干领导小组，成员都是各个部门的负责人，小组的成果无人过问，唯一关心的是“我是不时在这个小组名单里”。这样的团队是失败的。另外存在的一个典型问题是，这里的人们仅仅为代表自己利益的小团体工作，彼此之间暗中勾心斗角。 我们说，企业需要团队，但太多无用的例子说明，人们不愿意加入团队，因为上下级泾渭分明，这不是真正的团队。 记住： 真正的团队是，为一个具体的目标工作，超越职能部门和上下级关系。这样的团队能建立一种团队精神。 故事六：信息隐藏起来，会如何？ 有一家工业公司的管理体系是如此糟糕：采购部的负责人从廉价供应商那儿进货，后来因为供应商的破产，导致公司不得不重新寻找供应商并以高于成本很多的价钱进货；生产部从国外进口设备，但新机器总出问题，后来还是使用旧机器；市场部找了一家关系户作为广告代理商，结果根本不懂广告规律，自己的促销广告为同行做了免费宣传。而所有这些，就是因为这里的人们喜欢把实际情况隐藏起来做事，导致公司领导不断做出错误判断。 我们应该鼓励员工公开自己的想法，鼓励员工向那些“理所当然”的程序提出异议，鼓励公司把所有的事情都摆在桌面上。整个公司创造一种公开的气氛。 记住： 君子没有什么事情不可以对人说。公开化后，即使你错了，别人可以原谅你。 故事七：读你自己 我记起一家纺织厂，它的CEO是作风强硬派，依靠个人奋斗有了自己的工厂。员工害怕让老板发现他们的错误，因为他们看到因为“勇于”暴露自己的问题而被开除的例子。所以，他们总是试图掩盖问题，即使尽早承认就可以解决问题，但没人说。在这里，犯错误是丢人的事，于是，为了不丢人，就故意不犯错误。在一次，CEO当着众人的面，就一些小失误，对一位重要的管理人员进行了严厉、尖刻的批评。最令我吃惊的是在场的所有人，除了我，竟无一人感到尴尬。他们会后告诉我，这种事是“家常便饭”。几年后，这个公司因处于破产边缘被人接管。 我研究过无数的失败案例，发现失败的真正原因，既不是投资问题，也不是产品问题，而是CEO的管理性格的失败。因为，投资、产品问题，都可以靠别人帮助解决，而管理心理，真的跨越不过去。 记住： 所有的失败都是管理性格的失败，不论它千姿百态，翻来覆去总是隐性心理出了问题。 文章来源：商业博客联盟 百合的微笑 发表于 17:02 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用Trackback(0) | 编辑 9月7日管理心得：镜子 -[管理随笔] 时间：2004-09-07 16:57 唐朝太宗皇帝说：“以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以鉴古今，以人为镜，可以察得失。” 在最近的培训中我更愿意给企业管理者做一面镜子，一面会说话的镜子，如实地反映人们当下的状态。帮助谈们“正衣冠”，鉴古今“，”察得失“。 镜子不会告诉人们如何穿衣服，但是镜子会让人们看清自己穿得怎么样。企业管理者不是解决问题的领导者，而是帮助员工自己找到解决方法并促使员工自己去解决的领导者。 当然，领导者要通过一定的方法才能完成镜子的功能，因为他反映的不是员工的外表，而是他的内在的东西，如潜藏的信念、行为模式和价值观、思维模式等。领导者要在聆听之后，通过不断地发问、回应和区分让对方理清自己的状态，自己所遇问题的真相，尤其是看清自己当下的心态如何，自己的目标究竟是什么，以及如何通过有效的行动去达到目标。这种不断的对话可以令员工更加清晰自己，面对真相。 “每个人在清晰了自己之后所做出的选择，才是真正有力的选择。”这是我的观点。 在很多情况下，人们并不能看清自己。为什么？两个原因：一是有盲点存在，看不见；二是不愿意看，因为那会让自己感到不舒服。 要想当一面客观的镜子，领导者必须放下自己，放下自己的判断力和已有的价值观、信念，仔细聆听对方的话，聆听他的内心，帮助其挖掘事情背后的真相，并即时反馈给对方，帮助他发现自己的盲点并清晰自己的强项与弱项。这对领导者来讲，是一项艰难但不得不进行的能力修炼。 领导者还必须放下自己的情绪。如果企业领导者情绪烦躁，或者对员工的失误早已心存愤怒，那么可以肯定其无法做一面镜子，无法有效完成管理的过程。 总之，管理的过程首先是领导者将自己的心灵“归零”，而且将员工的认识也“归零”――即所有的过去和对他既有的判断统统抛开。这种“归零”心态将使两者更容易建立平等、互信、真诚的沟通关系，令员工愿意去看自己，看自己的问题所在，进而调节心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 coachguo 发表于 16:57 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用Trackback(0) | 编辑 9月6日管理资讯：民营企业发展研究 -[最新资讯] 时间：2004-09-06 15:00 汪丁丁：民营企业发展研究 中国现在有五千万人在私营企业，也就是在民营企业里有资产。中国目前有五千万家私营企业，或者是民营企业，他们中间有多大的百分比能够过度到第二个线，有1/3。在第一阶段结束的时候，有机会扩大而不会死亡的企业，大致的概率就剩下10％了。有多少企业能够活到第三个阶段，生存的概率不超过1％。第二阶段是专业化。第三个阶段再往下能够获得发展机会的成为国际型的，或者所谓跨国公司的企业小于千分一之一。大概是千万分3.5。 一项最重要的事实是，凡是要想做到跨国公司的企业必须利用资本市场，而这个资本是两类，一个是成熟的资本市场，一个叫新兴的资本市场。美国和香港都是新兴市场，成熟市场非常非常少。成熟资本市场有两个基本特征，一个就是机构投资者超过70％，甚至更高。所以机构投资人的偏好对公司的偏好、爱好就主导了成熟资本市场的成熟流向。第二，成熟资本市场的实质是什么呢？就是职业经理人和公司控制权之间的一个最佳的匹配过程。从这两个特征引出来的第一层的结论，首先是民营从家庭作坊如何做到跨国公司，利用资本市场是一个环节。中间还有一个固定的评价标准，就是利润和风险。就是在一个平台上对风险进行的表述，公司回报率偏离平均水平波动的差，纵轴就是回报。所以风险决定了公司的业绩。在机构投资者上得到了多少的评价，就是流向。资本市场就是公司控制权和职业经理人匹配的话。经理人持股和公司业绩之间关系，就是一个值得研究的方向。这一层的含义地下，什么因素决定了既然机构投资者控制着资金，既然他们要看利润和相应的风险，那么什么因素决定了公司的利润和风险，就是在竞争的市场里面，公司的利润和风险是依赖于产品质量和竞争水平。但是紧接着推出来一个探讨的是，如果我们的企业家关心产品质量和竞争能力，其实我们就引进了这样一个看法，就是人力资本，人是企业的核心。在基地发展的初期，民营企业的家庭所有制。这是一个很大问题。家庭所有制在经济发初期享有竞争优势，这是一个不太被学者接受的看法。 如果民营企业不进入成熟资本市场，或者不上市，它的利润和风险是由什么决定的？我们看来，就是私人控股公司的利润与风险是企业家的个人关系网的各项特征的描述。就是说你有什么样的社会网络，能够动员什么样的资源。 这篇文章是2001年发表的，当资本的初级市场不发达的时候，他们的研究表明，家族企业比非家族企业能够发展的规模更大，生存的更长久，并且有更低的投资。我先解释一下这篇文章的结论。就是与不发达的资本初级市场相比，这些发达的初级市场有更低的融资成本，更广泛和低成本的支撑系统，还有丰富的专家经验、管理更强的风险实现能力等等。这样在初级市场上的融资成本又会极大的降低。所以逐渐取代了依靠家族关系，能够提供的低成本的功能。另外一篇文献是两个很重要的结论。他们研究的题目是涉及到经理层的持股比重和企业的业绩之间到底出现什么样的变化。并不是经理人持股越高，这家企业的增长就越快。这只是提出了这样一个说法的净化。这篇文章是用发展中国家或者是用新兴市场（泰国）的数据发表的。用发展中经济的数据，看到这样一个比例，就是当职业经理人或者管理层的持股比例在25％以下的时候，经理人持股改善了公司的业绩，当经理人持股在25％以上，但是小于75％的时候，经理人持股越多，公司的业绩就越差。当经理人持股超过75％以上的时候，持股越多，业绩就越大。经理人持股的比例高于25％，小于75％董事会已经丧失了惩罚经理人的权利，所以经理人可以用公司的资产和相关能力寻找自己的好处。经理人超过75％的以上，实际上这家企业主要的资产是归这个经理人了，当然具体的解释还需要研究。当他占有极大的比例时候，经理的经营权和所有权又重新合二为一。这是最近的研究结果。按照社会学的看法，经济发展的过程，不应当被我们解决学家当做是人均收入的多少，或者更应当被视为各种信心不一样的企业家和他们不同的关系网，和他们所在的社会网络之间，每一个社会网络都有很多的洞，机构洞（这个一个社会用语）。人和人之间，如果把每一个人的社会联系，认识的所有人都想象成一张大网，在大市场的网络里面总有一些洞，没有人认识这里面的任何人，这个时候就出现企业家的作用。有一个人出现结构洞的区域里面，就发现比如说玻璃这儿没有，我就可以运过来，这样又拉出来一个新的网络。所以他就获得的新的利润。我们叫做社会网络中的企业家企业填补结构洞的匹配过程。设想为结构洞的时候，我们可以看到为什么麦克戴尔为什么不能离开戴尔，如果他离开戴尔，那么任何人都不能填补他离开戴尔的洞。因为他的运营商的网络和代理的网络都不能处理了。 我们在浙江发现，有很多的民营企业抱怨，说明至少在浙江省完全缺失职业经理人。民营企业有这个需求，对于职业经理人。中国的民营企业开始借助于跨国公司和成熟资本市场机构投资者的评价体系，帮助他们来招选和识别职业经理人。中国社会还有一个转型期的特征，就是政治转型、文化转型和社会发展。在极不稳定的转型期里面，和与决定了我们职业经理人可能会有很高代理的费用，第一就是道德自律与合作信誉的激励机制普遍缺失。第二就是立法和司法行为包含着极高的不确定性。第三契约本身由于是转型期，消费结构和生产结构不断的转换，同时消费者的口味不断的变化。还有行为本身的不确定性，导致契约本身也极高的不确定性。这就是为什么很多的民营企业宁愿把自己子女送到国外去留学，再接班，他们也没有办法去到资本市场里面因为我们的资本市场太不成熟，或者是去其他的地方找职业经理人。这篇报告的主要结论是，我们可以看到新创业小型企业的资金来源如果是从银行来的，就是银行贷款，那么就这一定而言，它的生存概率就大大低于小型企业的资金来源如果是非银行贷款，从风险资本和战略投资者或者从家族生意，总之是非银行渠道的来源相比，生存概率差了相当大的比例。因为，非银行融资通常伴随着更有效的对企业决策和企业管理的直接参与，例如战略投资人和风险管理。《商业风险》的文章说，风险资本融资渠道，利用这种渠道的创新企业，他们的生长过程，主要的数据是1994-2000年期间的硅谷数据，结论是这样的，企业的雇员数量增加和企业的资本市值是一个变量。另外一个就是风险的借入，风险资本借入企业创业初期的，资本借入的程度和企业健康成长有关系。另外一个也是在2003年底报道的，结论是，如果私人企业家引进了职业经理人员，得到得好处是，可能公众对这家企业所披露的信息会有更加的信任。这篇文章的结论是说，经理人员的持股比例与信息披露成负相关。这是一个非常不支持的结论。但里面说到经理人员持股和公共信任的关系。它可能披露的信息比重少，每一条披露信息的可信度增加。 上市公司的业绩由于受到机构投资者的控制，所以他们更关注财务绩效。但是企业家并不是更关注财务绩效，这是引入行政管理者或者是执政管理者，他们注重安全、个人报酬、集权、决策、稳定等等。如果是企业家来经营这个企业，更注重风险、个性化、方案、创新和竞争、承担使命、注重知识和获取等等。更进一步的职业经理人研究，职业经理人在中国也很少。因为合格的职业经理人是由一系列的操作界定的。第一类是与经营管理有关的人力资本和相应的企业家。因为它必然涉及到一些不确定的情况的处理。第二类，和企业文化有关的组织动员能力。这是目前决定经理人工资水平一个重要因素。第三类是基于社会。基于社会流动性所培养出来的职业道德和意识，这是目前研究者对职业经理人的三类功能。有一个数据，是香港的联交所的数据，在香港的上市公司，由家族控股的公司市盈率，显著低于公共的公司的市盈率。公众对家族控股公司的信任程度有所降低。在成熟资本市场的实质是什么呢？就是由竞争性的机构投资者，（主要是基金还有养老金等等），对职业经理人的监督以及由于机构投资者的监督，而引发的对新闻监督的需求。 这篇文章比较细致，通过事件分析发现这样的结论。在成熟资本市场中如果一家企业的高级经理人员突然死亡，并且这家企业马上就从职业经理人市场（资本市场里面），获得了新聘用的经理，这个事件给这家突然死亡的企业的回报率是4％。资本市值下降1.4％-5％。就是说你必须引进职业经理人。每家有长远战略眼光的企业都必须指定职业经理人市场中的竞争策略。也就是到处挖人。挖完了第一个职业经理人就给其他潜在可能到你这儿规律的职业经理发了一个信号，你发的那个人是什么样的人，这个信号决定了你将来能挖到什么样的人。美国德州的银行，如果银行的失败是由不可控的因素倒闭的，那么职业经理人重新找到薪酬，同职业的概率是那些不是由于不是不稳定因素所倒闭银行的两倍。 我们职业经理人的研究从去年开始起步，是从浙江开始。我们得到了三个主要的判断，就是中国的民营企业经常遭遇到了三种情况和可能采取的正确策略。第一种情况是这个企业所在市场处在迅速扩张的阶段。相当于手机或者是汽车，它自己在汽车里面占的市场份额很少，但是这个汽车市场在迅速的扩张。这个时候企业家对潜在市场的嗅觉成为首要因素。第二类，企业的市场份额并不是这个市场本身，而是您进入这个市场，并且获得市场份额，并且这个市场份额处于迅速的扩张时期，这个时候如果资金往往出现的情况，就是资金短缺找不到钱怎么办？战略投资者成为首要因素，也就是私募。第三种经常遇到的情况就是，如果你已经成为这个市场里面的老大，占了较大的市场份额，并且往往面临价格战，这个时候职业经理人成为上升的首要因素。所以总之，职业经理人和企业家见面是迟早的事情。这是MIT组织文化研究者提出来的，等于是每家正规的企业有三类文化，一个是工程师文化，工程文化的核心就是想把工程变成机器人，就是让你精确到走路都像工程师一样，另外一个是CEO文化，关注的是机构投资人的偏好，这个CEO往往是从CIO上来的。第三种文化是草根操作文化。在操作层面上升出来的文化才具创新精神和生命力，但是这个文化在成熟的企业里面往往被CEO文化和工程师完全合谋。组织的失败往往就是无法学习，丧失学习的能力。把草根的创新问题给拔了。 百合的微笑 发表于 15:00 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用Trackback(0) | 编辑 9月4日管理资讯：激励你的员工 -[管理随笔] 时间：2004-09-04 08:23 激励的含义是指激发对方的工作动机。 华天晨公司是广州物资集团下属的一家股份制公司，董事长肖铁强描述他的员工是如何工作的：早上飞北京，下午回到黄埔码头接车……他没有下达指令性的任务，所有工作目标都是业务骨干们自己制定的，他只是运用教练的技巧来帮助他们清晰目标，像镜子一样令对方认识到自己的长短处，令他们及时调整心诚，以最佳状态投入工作。他强调一点，团队非常有活力的原因之一，是他们会经常得到领导者的激励，比如：“你已经做得很好，但是你还可以做得更好！” 激励的重点是： 1． 鼓吹对方是谁？（比如，你是一个成熟的富有经验的主管，一个负责任的人） 2． 为对方树立坚定的立场。 3． 关怀对方 4． 接受对方什么时候都是对的 5． 嘉许对方行动及成果 6． 包容和尊重对方 要成功地激励员工，首先要知道员工到底要什么？ 人力资源理论中广泛运用了 Glenn Tobe&Associate 的一个研究结果。在这个研究中，经理们雇员们被要求给七个绩效激励动机排序，管理者们认为的、员工想从中获得的和员工们自己说的他们最想要的有很大的出入。结果是： 经理认为的优先次序是： 1． 高工资 2． 工作保障 3． 升迁机会 4． 良好的工作条件 5． 工作有趣 6． 主管的忠诚 7． 灵活的纪律 8． 被人欣赏 9． 理解的态度 10． 参与感 员工认为的优先次序是： 1． 被欣赏 2． 参与感 3． 理解的态度 4． 工作保障 5． 高工资 6． 工作有趣 7． 升迁机会 8． 主管的忠诚 9． 良好的工作条件 10． 灵活的纪律 员工排在前三位的激励成功的动机是――被人欣赏、参与感和理解的态度，却被经理排在了最后。而经理们认为最重要的三个动机却被员工排在了中间。 了解以上排序，可以了解员工更容易被什么所激励，也就是常说的：“内容激励”。除此之外，经理需要掌握激励的技巧，也就是说在“过程激励”中达到效果。 激励是在对方能量较低时树立对方的信心。例如：在美国玛丽凯化妆品行销公司，整个行销计划都以激励为基础，给予嘉许作为是玛丽凯行销哲学的根基。有一次，公司里新进了一名美容师，在前两次的发表会上，她什么也没卖出去，在第三次发表会上，她也只勉强卖掉了 35 美元的化妆品，她几乎丧失了信心，准备退出第四次美容发表会。玛丽凯找到了她，热情地说：“你在发表会中卖出 35 美元的东西，你实在是太棒了！”正是这句话，使那个新进的美容师有勇敢和信心重整旗鼓做第四次美容发表会，结果她成功了！ coachguo 发表于 08:23 | 阅读全文 | 评论(0) | 引用Trackback(0) | 编辑 分页: 第一页 [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] 最后页 分类 首页 管理随笔 管理小说 读者交流 培训互动 最新资讯 好书推荐 日历 2004 年 12 月 Sun Mon Tue Wen Thu Fri Sat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 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