RainFeeling

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世界少了我，其实无所谓。但我少了我，还剩什么？<白天紐約黑夜巴黎> 2006-06-20 Tag: 学习生活感悟 [转贴] 纽约和巴黎，代表了我人生的两个面向。纽约是白天，巴黎是黑夜。纽约是前半生，巴黎是下半场。三十五岁之前，我认定纽约是世上最棒的城市。我在加州念研究所，毕业后迫不及待地去纽约工作。一做五年，快乐似神仙。我爱纽约的原因跟很多人一样：她是二十世纪以来世界文化的中心。丰富、方便。靠着地铁和出租车，你可以穿越时间，前后各跑数百年。人类最新和最旧、最好和最坏的东西，纽约都看得见。所以在纽约时，我把握每分每秒去体会。白天，我在金融机构做事，一天十小时。晚上下了班，去 NYU 学电影，一坐四小时。在那二十多岁的年纪，忙碌是唯一有意义的生活方式。活着，就是要把自己榨干，把自己居住的城市，内外翻转过来。这种想法并不是到纽约才有的。其实从小开始，台湾人就过着纽约生活。纽约生活，充满新教徒的打拚精神和资本主义的求胜意志。相信人要借着不断努力，克服万难、打败竞争。活着的目的，是更大、更多、更富裕、更有名。权力与财富，是纽约人的两个上帝。而能帮你走进天堂的鞋，就是事业、事业、事业。在这种弱肉强食的生活方式，为了保持领先，每个人都在赶时间、抢资源。进了电梯，明明已经按了楼层的钮，那灯也亮了，偏偏还要再按几下，彷佛这样就可以快一点。出了公司，明明已经下班了，却还要不停讲手机，摇控每一个环节。在纽约，为达目的，可以不择手段，甚至赶尽杀绝。在纽约，没有坏人，只有失败者。台湾，是不是也变成这样？每一件事，都变成工作。上班当然是工作，下班后的应酬也是工作。有人谈恋爱是在工作，甚至到酒店喝酒、 KTV 狂欢，脸上都杀气腾腾，准备拚个你死我活。我曾热烈拥抱这种生活，并着迷于这种因为烧烤成功而冒出的焦虑。这种焦虑让我坐在椅子边缘，以便迅速地跳起来闪躲明枪暗箭。这种警觉性让我练就了酒量和胆量、抗压性和厚脸皮。但也养成了偏执和倔强、优越感和势利眼。在纽约时我深信：能在这里活下来的，都是可敬的对手。黯然离开的，统统是输家。人生任何事，绝对要坚持到底。半途而废的，必定有隐疾。在这不睡的城市，每天我醒来，带着人定胜天的活力，跟着法兰克辛纳屈唱 " 如果你能在纽约成功，你可以在任何地方成功！ " 是的，在纽约，现代的罗马竞技场，我要和别人，以及自己，比出高低。这套想法，在我三十五岁以后，慢慢改变。第一件动摇我想法的，是父亲的过世。我父亲一生奉公守法、与人为善。毫无不良嗜好，身体健康地像城堡。七十二岁时，他得了癌症、引发中风，经历了所有的痛苦和羞辱。他一生辛勤工作、努力存钱、坚信现在的苦可以换得更好的明天。我们也相信一分耕耘、一分收获，用在纽约拚事业的精神照顾他。但两年的治疗兵败如山倒，最后他还是走了。父亲逝世的那天，我的价值系统崩溃了。我一路走来引以为傲的「纽约精神」，没想到这么脆弱。不止在病床，也在职场。当我在企业越爬越高，才发现「资本主义」在职场中也未必灵验。上过班的都知道，很少公司真的是「开放市场」、「公平竞争」。大部分的同事都觉得你不是朋友、就是敌人。职场上伟大的，未必会成功。成功的，有时很渺小。很多人一辈子为公司鞠躬尽瘁，最后得到一支纪念笔。那些卷款潜逃的，反而变成传奇。慢慢的，我体会到：世上有一种比「善有善报、恶有恶报」更高、更复杂的公平。人生有另一种比「功成名就」更幽微、更持久的乐趣。那是冲冲冲的美式资本主义，所无法解释的。我能在哪里找到那种公平和乐趣呢？我想过西藏、不丹、非洲、纽西兰。然后，我注意到法国。住纽约时，法国是嘲讽的对象。身为经济、科技、和军事强权的美国，谈起法国总是忍不住调侃一番。法国是没落的贵族，值得崇拜的人都已作古。法国人傲慢，高税率让每个人都很慵懒。动不动就罢工，连酒庄主人都要走上街头。搬回台湾后，普罗旺斯、托斯卡尼突然流行。我看了弗朗西斯《美丽的托斯卡尼》，其中一句话打动了我：「在加州，时间像呼拉圈。我扭个不停，却停在原地。在托斯卡尼，我可以在地中海的阳光下，提着一篮李子，逍遥地走一整天。」是啊！我在赶些什么？我耗尽青春用尽全力，拚命追求身外之物，结果我真的比别人有钱、有名吗？更重要的，我真的因此而快乐吗？远方有广阔的地平线，为何我还在原地摇过时的呼拉圈？当我重新学习法国，我发现法国和美国代表两种截然不同的生活方式。美国人追求人定胜天，凡事要逆流而上。法国人讲究和平共存，凡事顺势而为。纽约有很多一百层的摩天大楼，巴黎的房子都是三百年的古迹。纽约不断创新，巴黎永远有怀旧的气息。巴黎人在咖啡厅聊天，纽约人在咖啡厅用计算机。纽约有人潮，巴黎有味道。纽约有钞票，巴黎有蛋糕。不论是政府或个人，法国人都把精神投注在食、衣、住、行等「身内之物」。就让美国去做老大哥吧。要征服太空、要打伊拉克、要调高利率、要发明新科技，都随他去。法国人甘愿偏安大西洋，抽烟、喝酒、看足球、搞时尚。当美国人忙出了胃

溃疡，法国人又吃了一罐鹅肝酱。讲到吃，法国有三百种起司、光是波尔多就有五十七个酒的产区。晚上六点朝咖啡厅门口一坐，一杯红酒就可以聊三个小时。九点再去吃晚餐，一直吃到隔天凌晨。他们在吃上所花的时间，跟我们上班时数一样。但讽刺的是：他们没有「 All You Can Eat 」。吃很重要，但也要会挑时间，朋友介绍我去试一家法国餐厅，提醒我他们礼拜二、四晚上休息。「为什么？」我问。他说：「因为主厨要回家看足球。」聪明的主厨懂法律。法国法律规定一周工作最多三十五小时，大部分的人一年有五周的假期。而美国人把加班当作自己有价值的表示，度假时还拿着手机回 E-mail 。法国人比美国人会玩。每年六月的巴黎音乐节，从午后到深夜，几百场露天音乐会在各处同时举行，人多到地铁都暂停收费。每年十月的「白夜」，平日入夜就打烊的店面，彻夜营业到清晨七点。每年夏天，巴黎市政府在塞纳

马恩省

马恩省河右岸布置了三段、总长一．八公里的人工海滩。细砂、吊床、躺椅、棕榈树，自然海滩有的景致这里都有，让没有钱去海边度假的民众，也可以享受到海滩风光。当然，法国这么深厚的文化，不可能只从吃喝玩乐而来。美国人读书，为了考证照。法国人读书，为了搞情调。每年十月的读书节，大城市的火车站内，民众轮流上台朗诵诗句。书店营业到天明，整晚有现场演奏的乐曲。「美食书展」选在铜臭味最重的证券交易所举办。小镇书展的书直接「长」在树上，读者必须爬到树上，把书摘下来品尝。一直跟着美国走的台湾人，会心动吗？我心动了。十一月我到巴黎，一位法国朋友来接待我。临走前我问他：「明天你要干嘛？」「我要去银行。」「然后呢？」我问。「我不懂你的意思……」对我来说，「去银行」是吃完午饭后跑去办的小事。对法国人来说，这是他一天全部的行程。法国人总是专心而缓慢的，每天把一件小事做好。这样的生活，对美国或台湾人来说，实在是太颓废了。的确也是。法国失业率接近 10% ，高税率让雇主宁愿打烊休息，免得帮员工缴税。巴黎闹区纸醉金迷，但郊区的少数民族却没有工作机会。这些都是黑暗面，但对于每日被强光烤焦的台湾人，阴暗也许提供了喘息空间。生命的终点都一样，有钱人的丧礼只是比较多人上香。不断的追赶只是提前冲向谢幕，为什么不把时间花在慢慢为生命暖场？你不需要一辈子鞠躬尽瘁、死而后已。你可以偶尔伸伸懒腰、安步当车。我从巴黎回来，台北并没有改变。关了两周的手机再度响起，一通电话找不到我的人会连续狂 call 十通。和朋友见面，他很关心地问我：「好了，你现在工作也辞了、欧洲也去了，接下来有什么 projects ？」「 Projects 」？多么纽约的字眼。我真想说：「好好生活，不就是人生最大的 project ？」但我知道在熙来攘往的台北街头，在不到四十岁的年纪，这样说太矫情了。况且，我今天之所以有钱有闲享受法式生活，不也正因为我曾在美式生活中得到很多利益？我仍热爱工作、热爱纽约，但已不用像二十岁时一样亦步亦趋、寸步不离。所以我说：「我还是会早起，白天努力写作。但到了晚上，我想关掉手机。」世界少了我，其实无所谓。但我少了我，还剩什么？ RainFeeling @ 09:07 | 阅读全文 | 评论 0 | 引用 0 | 编辑经验曲线 2006-02-07 Tag: 学习战略在战略管理学习过程看到这样一个概念：经验曲线。 [转]根本上来讲，长远增长就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间构成一个序列的增长。当前一个企业的增长快到尽头的时候，另外一个产业的成长期乃至于青春期已经开始等等，企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向辉煌。不管怎么样，企业的增长有一个经验曲线，那就是起初企业的增长是既平又缓慢，然后企业的增长在经过一段时间的积累以后，慢慢地这个曲线会变的高一点。到最后，曲线会陡然地升起，也就是企业内部聚集了足够多的能量，聚集了足够多的经验以后，这个曲线开始变陡。变陡之后，紧接着就开始出现了一个故事，也是它开始出现的忽上忽下颠簸起来。所有的研究证明，在忽上忽下当中很容易终结一个企业的生命，也很容易成就一个百年企业。所有的百年企业在忽上忽下当中，波动表现的比较长一点，忽上忽下的幅度没有其他企业那么大，仅此而已。那么，这样一个曲线如果能够保持下来的话，也就实现了一个企业的长远增长。麦肯锡的研究揭示了企业的长远增长来自于核心产业，成长产业，未来产业。这样三个层次，只有做好了平衡，而且是同时介入这三个层次的产业的情况下，这个企业才可能导致长远增长，才可能导致非常平衡的现金流。当一个企业在核心产业，那就是现金流产业和成长产业，现金流产业以后尝试的一些多角化经营的一些产业上面以及在未来产业，那就是看不清楚，面对不确定性所进行的一些投资。 RainFeeling @ 18:45 | 阅读全文 | 评论 1 | 引用 0 | 编辑波特五力模型 2006-01-19 Tag: 学习战略适用说明：企业战略分析的外部分析（S2a）-小环境/行业环境分析新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 RainFeeling @ 15:10 | 阅读全文 | 评论 2 | 引用 0 | 编辑 PEST分析 2006-01-19 Tag: 学习战略 PEST PEST分析是指宏观环境的分析， P 是政治， E 是经济， S 是社会， T 是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。㈠政治法律环境 ——政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。㈡经济环境——构成经济环境的关键战略要素： GDP 、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。㈢社会文化环境——影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。㈣技术环境——技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 RainFeeling @ 15:02 | 阅读全文 | 评论 0 | 引用 0 | 编辑安索夫矩阵 2006-01-19 Tag: 战略学习安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 1 、市场渗透 —— 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2 、市场开发 —— 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3 、产品延伸 —— 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4 、多角化经营 —— 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效（ Synergy ），否则多角化的失败机率很高。 RainFeeling @ 14:14 | 阅读全文 | 评论 1 | 引用 0 | 编辑战略模型介绍：SWOT分析法 2006-01-19 Tag: 战略 SWOT 学习在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。 1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（1）机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面会有详细介绍），另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面会有详细介绍）。（2）优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 2、SWOT分析步骤（1）确认当前的战略是什么？（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。（5）将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。（6）战略分析 3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 RainFeeling @ 13:53 | 阅读全文 | 评论 0 | 引用 0 | 编辑企业战略管理基础知识-战略驱动力 2006-01-18 Tag: 学习战略构建战略驱动力打破企业成长的瓶颈 http://www.erpworld.net 2005-11-24　中国管理传播网战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢？答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢？战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。 (1).新业务——企业的第1种战略驱动力新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间；伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内；另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。 (2).新市场——企业的第2种战略驱动力从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。后开发的市场就是“新市场”，不断增加的新市场推动着企业从区域性企业成长为全国性企业，联想、华为、长虹、海尔都是如此。第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地域性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，1996年以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。国内手机厂商的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着国产手机市场占有率超过50%，他们必然会加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的市场，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在2003年占据50%以上的市场份额。绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。中国企业也在通过国际化战略来发展自己，联想、华为都提出了国际化的目标，但目前还普遍没有进入收获季节。除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海-苏州之间都形成产业链生产基地，能够满足一个产业链内80%以上零配件的采购。“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购；第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低；第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制；第四，能够更好地避免贸易壁垒；第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税；第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利；有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低或者转化为最终利润，或者获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。例如啤酒、水泥，这两种产品由于运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。而那些不这么做的企业的日子就很难过，例如索尼公司通过提高运营效率来降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，远远少于在中国制造而降低的成本，所以，虽然索尼的生产效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要竞争对手，这是索尼在最近5年来陷入经验困境的重要原因之一。上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有销量地利用大地理范围内的资源和竞争优势，从而塑造本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。 (3).新能力——企业的第3种战略驱动力能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。哪些力量可以称之为能力呢？哪些力量能够成为新能力而发挥战略驱动力的作用呢？技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力，也就是在这个意义上，我们说：管理是企业之本。总之，一个企业通过开拓新业务、发展新市场、培育新能力，就可以扭转企业成长乏力的局面，增强企业成长的驱动力，使企业摆脱停滞、下滑的困境，走上持续发展的道路。这三种力量是构成企业战略驱动力的完整结构，在一个特定时期，企业要选择一种特定的战略驱动力来驱动企业；如果能够同时形成多种战略驱动力，那企业的成长瓶颈必将被彻底打破。 RainFeeling @ 17:44 | 阅读全文 | 评论 2 | 引用 0 | 编辑关于网络里面知名的想法 2005-12-15 Tag: 学习 SEO 网络别于传统传播方式的学习。知名，在网络里面知名，链接机会越多越知名，被优秀网站推荐链接越多越知名。知名的实质就是你的网站有丰富的实质内容并且一直保持着更多新内容的注入，吸引更多人的关注到你，相互链接着你，网络里面到处都是与你千丝万屡的联系。于是很多的中国人开始在这里做生意。堂而皇之的打着搜索引擎优化(SEO)的旗号告诉你：交钱来我帮你把你在中国搜索引擎里面的地位拉上来...... 乍一听，不错呀，最近老板正交代让我们考虑怎么把公司的知名度提升提升呢？可是是为什么呢，难道网络排名皆由钱买来？于是只有请教网络高手郭爽同志了,我确信他目前是关于网络技术公司里面的高手了，于是直接被告之：“没用，那都是作弊来的。” 作弊，啊？哎！知道吗，他们打着国家某政府部门的授权旗号在作弊，天呀，我不是说过吗，黑暗的灵魂阳光的行为，如此之多呀？欺骗无知，无知的错，哎！别无知了，还是好好学习天天向上吧。 RainFeeling @ 12:46 | 阅读全文 | 评论 3 | 引用 0 | 编辑新手上路，老公惊魂未定！ 2005-11-30 Tag: 学习昨晚不小心在坡道溜车了，发生了轻微接触。可是我太紧张了，根本什么都不知道。结果被别人截住，唉！愤怒、争执、唠叨、赔礼、最终谅解。这是昨晚的几次险情之一，最终老公被我整地惊魂未定！我自己信心具丧，唉，怎么办呢？可能是不知道深浅吧，还有就是脑子不够用，严重的不够用，我的反应总是迟钝，总是不及时。这到底怎么回事呢，是我注意力不够集中吧，我自己也说不清楚，似乎脑袋瓜子上车后就被掏空了，太没有用了。可是我不想就这样退缩了呀，要认真，要用心，要动脑子，要控制住车速，要慢的下来，不要紧张。是呀是呀，我都做不好，那么自己应该好好总结一下。今天先总结如下几点： * 减速果断，杜绝存在侥幸心理，确保安全距离。 *低速通过动态路段，半离合恰当使用。 *停车要确保车不下滑，必要还是拉起手刹。 *并线、换道一从侧视镜看，二从车窗看，保证消除盲区。 *不要急于夜间行车。 * 遇到紧急情况下车，必须打开双闪，关好车窗，熄火，拔钥匙，锁车。 *注意力必须高度集中！行驶路口切忌加速冲过 RainFeeling @ 11:04 | 阅读全文 | 评论 0 | 引用 0 | 编辑认识798工厂 2005-09-06 Tag: 学习从密友处听到它的名字，感到它的神奇，而我从不了解，为了弥补缺憾，我决定透过人们的眼睛认识它：位于北京市朝阳区大山子一带的798工厂曾经是神秘的军工企业，自2002年起，随着一批艺术家和文化机构进驻这里，成规模地租用和改造空置厂房，一个集艺术中心、画廊、艺术家工作室、设计公司、广告公司、酒吧等于一体的艺术社区逐渐形成了。目前有60多位艺术家和50多家机构在这里落户。绘画展、摄影展、实验戏剧、音乐会、时装发布会等艺术和商业活动非常频繁。从某种意义上讲，798艺术社区是近距离观察中国当代艺术的理想场所。出处：“798”一个文化社区的生死抉择张贺　陈 798一带的老厂房均在拆迁之列，生死留存尚能存否？贴士： 798虽然偏僻，但交通方便。开车走四环路，在大山子环岛上酒仙桥路，然后从酒仙桥路2号入口或酒仙桥路4号入口进入798，在厂子里可找个安全地方停车。坐公车有401，420，405，909，955，991，988，城铁临5路，小30路。注意，出租车不让进厂，天黑后厂区照明昏暗。 798走一圈下来二十分钟，方圆一平方公里现在有一百多家文化机构，包括出版，建筑设计，服装设计，室内家居设计，音乐演出，影视播放，艺术家工作室等。除了画廊，还有酒吧，餐馆，服装店，书店，瑜珈中心……应有尽有。这里选择很多，光餐馆就有法国的，意大利的，还有川菜。你可以在画廊或酒吧买张艺术区导览图，或干脆自己随意逛。 RainFeeling @ 14:58 | 阅读全文 | 评论 0 | 引用 0 | 编辑分页: