极限竞争的Trackback

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koreaxin.blogbus.com One night in 北京 凡有信心者, 必征服 TRACKS The next stop is ... NEW ENTRIS LAST COMMENTS ARCHIVES LINKS Blogbus.com © 2002-2005 Blogbus. Innocent Sin build. 05262005 极限竞争 全球化趋势、科技进步和经济自由化等多种因素叠加起来，正在使老牌企业的生存承受比以往更大压力 William I. Huyett, S. Patrick Viguerie 本文译自 Extreme competition 麦肯锡高层管理论丛 , 2005 年第 1 期 杰克•韦尔奇曾经说过，20世纪80年代将会是一个行业竞争逐渐激化的“生死搏斗”年代，而90年代这种竞争则更为激烈。尽管在这一时期，全球很多地区呈现有史以来最大的牛市，人们收入节节攀升，经济发展呈现出前所未有的繁荣局面，但事实最终证明，通用电气前任董事长杰克•韦尔奇的话是正确的。到20世纪90年代中期为止的20年间，用以衡量企业丧失领先地位比例的“颠覆率”翻了一番（图表1）。新技术使各行业的老牌龙头企业黯然失色。与此同时，身手更加敏捷和灵活的竞争对手凭借更准确的价值定位和更低的成本，似乎从一夜之间就冒了出来，取代了老牌企业的行业龙头地位。 图表1 然而，从很多方面来说，20世纪90年代还只是全球经济大规模重塑的开始，这一趋势还将在未来持续10～20年时间。在这段时期，创新、劳动生产率和GDP将在三个供给因素的共同推动下以前所未有的规模大幅增长。这三个因素包括：第一，全球化。其主要特征是低成本的大规模经济体与全球供给和需求基地实现一体化。第二，技术创新。加之20世纪90年代建设起来的网络和通信基础设施在这一时期将得到充分利用。第三，经济自由化。蛋糕仍在做大，而且增长速度很快，但让我们愈加不安的现实是，增量（包括利润）的分布极为不平衡，也不可预测。 我们已经迎来极限竞争年代。多年来，供给因素显现出来的种种趋势加快了经济变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其他行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的，则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击。过去30年间，美国汽车企业在低成本、高质量的日本竞争对手的打击下，逐渐失去了市场份额，如今这种优势逐渐衰退的趋势，不会再次出现在老牌企业身上。 在这一形势下，很少有老牌企业能够从容应对。它们的决策流程普遍过于迟缓，观念陈旧，应对措施通常是渐进式的，不够大胆。很多老牌企业需要一套建立在速度、灵活性和抗冲击能力基础上的有竞争力的新型应对模式。很多有关企业战略的教科书中找不到现成的应对模式，企业领导人以往应对渐进变革时积累下来的成功经验也不足以提供借鉴。 所有要素都供过于求 让我们来仔细考察一下供给增长的种种要素——官方和经济学界经常用到这个说法，但在管理领域却不常见。每家公司都需要劳动力、原材料、通讯基础设施、生产设施和资本，只是程度不同而已。随着时间的推移，这些生产要素自身及其在企业系统内的组合方式已经发生了巨大变化（图表2）。 图表2 以劳动力要素为例。全世界60亿人口中超过1/3的人口居住在中国和印度，但在25年前，发达世界还无法获得这样的劳动力。通讯技术和计算技术的效率大幅提高后，大量体力型和知识型工作就可以由中国和印度的劳动力完成。20世纪90年代后半期，北美地区工业生产能力同样得到了前所未有的大幅提高。最后，资本也变得廉价和流动起来。美国联邦实际利率已由1980年的15%降到目前的接近零。 对工业产生的三种效应 充足、廉价和全球范围内流动的劳动力、资本、生产能力、基础设施和信息，对工业发展产生了深远的影响。从微观经济学的角度来看，这种供给要素的增长在三个方面产生了深远的影响：不同市场间出现集聚效应；市场交易能力和效率得到提高以及专业化（特别是供应链专业化）水平得到提高。 由于运输成本和（或）消费者的搜寻成本得到降低（如消费者可以通过互联网找到销售者），因此一个地区的企业就可以参与另一个地区的竞争，从而导致不同市场间出现集聚效应。此外，技术发展或监管放松还可以产生市场趋同效应，这是一种不同类型的市场集聚效应：正如不同地区间存在多样性一样，市场趋同可以很快造就替代者并催生出新的竞争者。由技术发展所导致的市场趋同现象在消费电子领域十分普遍（比如，现在的移动电话可以当作照相机和网络浏览器使用），而且随着通讯、计算和存储技术的继续发展，这一现象将更加普遍。监管放松也会导致市场趋同：如美国长途和本地电信提供商在合作文本上大笔一挥，接着双方互相提起诉讼，就成功进入对方市场了。 市场交易能力增强，意味着采购方可以更高效地做出采购决策。尽管长期以来，成熟的采购行为和采购方的规模已经成为集团采购力的推动力，然而在目前，信息的广泛传播、新的替代供给来源的出现及其带来的全然不同的采购经济效益，已经产生出前所未有的 “供应商挤出效应”。竞争对手的成本结构与老牌企业极为不同，随着它们的产品和服务成为主流产品和服务的替代品，这些因素必将彻底改变许多行业的经济效益。 市场集聚效应和市场交易能力的提高共同产生了第三种效应：供应链专业化程度得到提高。随着运输、通讯和协调成本不断降低，供应商的生产活动可以更方便地在各生产设施和各地区间进行分布，供应商也可以更好地利用生产规模、靠近最终消费者以及劳动力、资本和原材料的成本差异，逐步实现生产最优化。 要探讨这些因素是如何塑造相关行业和这些行业内部企业的，个人电脑可能最能说明问题。20世纪90年代早期，个人电脑业存在三个领导者，它们是IBM、康柏（Compaq）和苹果电脑，此外还包括数十个组装企业。在过去10年间，市场的集聚程度大大加深了。从地域角度看，个人电脑需求呈现出全球化的特征；从产品部门角度看，大型企业已经明显认识到掌上电脑、音乐播放器等产品之间的电子化趋同趋势以及其中蕴含的威胁和机遇。购买者日益成熟，低成本的供应来源，以及产品自身相对透明的组件架构所带来的可广泛获取的信息，都使得个人电脑制造业成为世界上最富竞争性的业务之一。最后，个人电脑平台的标准是公开的，加之产品创新速度快，产品生命周期短，这些都加速推动了按地域分布的、高度专业化的供应链的扩张。 要实现这种向极限竞争的过渡，对很多公司来说是艰难的——苹果电脑将个人电脑平台与Windows－Intel平台结合后竟濒临绝境；康柏被惠普收购；IBM也即将退出个人电脑业务。行业本身充满活力，却掩盖了行业内企业转型中的种种艰辛。对于具备既有生产能力和投资、相对成熟的行业来说，这种由供应链引发的转型可谓过于残酷。美国某白色家电产品制造商的转型历程，在很多中型制造商中引起共鸣。20世纪90年代晚期，该公司借助运营效能得到提高这一优势，经营业绩实现历史最高。然而，到了2001年，由于中国的同类产品已经赢得客户信誉，导致其主要客户开始要求公司大幅让价。这一年，让价和服务成本增加使得该公司的利润下降了40%。 为应对这一局面，该公司通过增加在亚洲地区的采购，同时大幅削减管理费用，从而以比较合理的方式大幅度削减了成本。然而，这样做仍然不够。中国竞争对手的产品质量相差无几，但成本却低15%～20%。无奈，该公司只得在以下选择中任选其一，此外别无他路：使自己的成本结构接近其在中国的竞争对手；开发和研制使竞争对手无法立即复制的新型技术和新型产品；或者彻底退出该行业。 宏观趋势 来自美国的宏观经济数据显示，这样的事例反映出一种宏观趋势。图表3显示，过去30年间的每个经济扩张期内，在劳动生产率增长的同时，通货膨胀呈现稳步下降的态势。这一发展趋势在制造业中体现得非常明显，因为制造业也是受到全球化和技术变革直接影响最大的部门。到了20世纪90年代，劳动生产率的提高逐渐从制造业扩散到服务业。 图表3 在未来10～20年中，供给方面的增长及与之伴生的行业动荡将持续下去，甚至会呈现加速发展的态势。毕竟，为了开发新产品或（和）提高劳动生产率，在对具有颠覆性的新技术和对低成本、高素质的劳动力的追求中，世界经济未来的发展存在极大变数。中国目前在全球供应链中所占的份额相对较小，我们对中国在10个重要行业中所起的作用进行了分析，结果表明中国的出口量占全球生产总量的5%左右。尽管这些份额似乎并不大，但其发展轨迹却表明，这样的份额中有一半以上是在过去5年中获得的。这些还未考虑到发展中国家蕴藏的尚未发掘的外包机会，以及这些外包机会得到充分挖掘后对成本和劳动生产率的影响。我们正处于向新的世界经济体系的过渡中，这在一定程度上反映在中国经济增长所引发的钢材等原材料价格的上涨中。 将在哪些领域出现极限竞争 极限竞争分为三种类型（图表4）。第一种是传统的“阵地战”。在需求萎缩或无法保持与供给同步高速增长的情况下，此种类型的竞争常出现于成熟的、无差异化的行业中。无论是出于哪种原因，结果都是由竞争加剧导致利润萎缩——但对市场领军企业不会造成什么冲击。 图表4 第二种类型堪称“柔道式竞争”，这和第一种类型恰恰相反：整个行业的蛋糕在做大，但行业内部企业的排名始终在发生变化。领军企业通常会成为大的赢家，但小型企业由于经营方式更加灵活，会通过产品创新或采用新的业务模式弥补规模或范围上的不足，使得领军企业始终面临被颠覆的危险。众多新兴行业（如软件）以及消费潮流主导型的传统行业（如餐馆和品牌服装）都属于这一类型。 最后，“生死搏斗”兼具以上两种类型中的不利局面：整个行业的蛋糕在萎缩，行业内部频繁洗牌。我们对行业领军企业及其失去领军地位的比率进行分析，结果显示，目前很多行业有沿着图表4矩阵中的纵轴方向向上迁移的趋势。同时，在一些供给因素（主要是能够渗透到临近产业并对临近产业产生颠覆效应的重大创新要素）的拉动下，这些行业还有向右迁移到“生死搏斗”方阵的趋势。电信业就是一个很好的例子。无线电话用户量的增长、宽带的兴起及VoIP（互联网语音传输协议）的到来，正在迫使企业纷纷重新思考自身的业务范围。电信服务提供商深知，随着其他具有竞争力的产品和服务形式成熟起来，传统有线业务必将萎缩下去。要实现增长，就需要提供更多的服务类型，包括无线、宽带甚至娱乐业务。这种对业务范围的重新界定，引发了大规模投资，产生了新的竞争对手，带来了巨大的不确定性。整个行业业绩的风险以及个别企业市场竞争地位所面临的风险，都大大增加了。 制胜六法 企业高层管理人员在应对极限竞争时，要注意考虑新出现的竞争对手的个性（多数是年轻企业，运营健康、经营灵活），还要全面考虑所面临的各种威胁。新出现的竞争对手战略模式新颖，行为新潮大胆，不受拘束。与之交战的成熟企业尽管富有经验，经营规范正统，但仍必须重新学习所从事的各项业务，做好应对准备：因为竞争对手的行动难免鲁莽急进，无视传统定价行为。 速度、灵活性、抗压能力和能量是年轻企业的特质，这些特质是向极限竞争过渡的必要因素，也是遭受竞争威胁的企业所必须融入其战略和经营思想的组成要素。从大量信息和不确定性中洞察先机的能力，也就是所谓的“远见”，将是未来各项任务中最重要的要求。 未能达到这方面要求的企业可能比达到的多，但企业高管们无需担心。尽管面临严峻的挑战，压力也大于十年前，但企业的行动自由大大提高了，所能选择的新方式也远远多于以往。我们来考虑一下企业需要如何改变现有做法，以及企业迅速采取行动的必要性。 重构战略，重新树立战略的重要性 在过去五年中，竞争战略已被许多公司看做非重点领域，原因首先是电子商务的兴起，然后是电子商务的衰退，这两种因素都妨碍了企业的长期规划。然而，目前供给压力集中起来所造成的不确定性日渐增大，产业集聚以及不同产业间界限不断发生变化。为了应对这一局面，需要制定更加明确、层次更高的战略。 对很多公司来说，战略不过意味着一套方案，该方案以现有市场、现有产品组合和现有竞争对手为基础制定，重点突出财务预测。这样的战略可能会成功发现未来数年内实现业务增长的机会，但很少能成功预见到极限竞争，更不用说如何对业务进行重新定位加以应对。有效的战略应该指引企业向所在行业的未来发展趋势发展，而非行业现状。 为此，企业领导人应该新创一套应对方案组合，要求各事业部迅速灵活地进行方向转型，而不要在现有方案上修修补补。企业的首席执行官应更频繁地定期参与到各事业部内部的对话中，提高各事业部领导团队的想像力和任务紧迫感。必须从公司的首席执行官和高管团队着手制定和执行极限解决方案，然后才能在公司各层级统一贯彻。 管理过渡期间的经济效益 要考察向极限竞争过渡期间的经济效益，必须重点关注成本部位、劳动生产率、价格和利润之间的关系以及这些因素如何随时间变化。过渡期经济效益的重要意义源自市场集聚效应以及市场交易机制效率的提高；行业的变革步伐和变革范围决定了过渡时限。 公司管理层所面临的核心挑战，仍是在利润和市场份额之间如何取舍这一老生常谈的问题。面对新的竞争对手时，应在何种情况下维持价格稳定，在何种情况下降价以维持现有客户？目前降价能否保证企业获得长期竞争地位？我们认为，即使在同一家公司内，产品细分不同，答案也各不相同。比如，某领先电信企业针对其核心业务内部不同产品细分采取了各不相同的定价策略，对部分产品细分本着“利润最大化”的原则制定价格，对其他产品细分则依照“份额最大化”的原则制定价格。该公司在进行定价决策时，始终将其纳入行业转型的大背景下仔细斟酌后方才定夺，最终在近期利润率和远期战略定位之间实现了平衡，企业利润率和股价双双表现强劲。 成本也是转型期经济效益的重要因素。比在必要限度内入手更早、幅度更大地确立低成本部位，几乎永远会使企业收到回报。此外，健康的成本结构能够提供必要的回旋余地，使得企业在市场需要的时候有能力降低价格，有能力投入资金开发新型产品和新型业务模式。老牌企业如能深入理解进攻企业的业务模式，就能为其成本结构转型提供有益的启示。比如，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就是一家进攻型的企业，该公司单机日起落次数达到8次（通常是4～5次），这样就提高了公司的生产效率，使其单机日创造利润比传统航空公司高出40%。美国的大型航空公司如果能在十年前认识到生产率优势所具有的重大意义（当然后见之明永远只是猜想），它们是否会提早重新思考自身的业务模式？ 成本结构中的任何一部分都要加以仔细考察，来不得半点疏忽；对研发、销售、一般性管理成本等常见费用来说，通常的确存在廉价得多的替代费用项目。软件设计和医药开发是西方公司成功利用印度人才和低成本优势的惟一两个知识密集型行业。 集聚和非集聚 随着集聚和整合的强大力量重塑整个行业并造就一批新的竞争者，供应链——无论是其中的体力型工作还是知识型工作——正在趋于分解，每个供应环节周围都正在形成新的专业化分工企业。为此，所有传统领军企业都应该重新审视自己的产品组合、客户细分和地区分布，寻找自身价值定位具有优势或竞争相对不激烈的领域，将其视作自己的优势竞争领域，从而更好地对自身产品组合、客户细分和地区分布加以区别对待。 规模优势可能促使一些公司向其他方向——即市场集聚程度提高发展。但我们认为，只要针对次级客户细分设计出更具有差异化的价值定位，多数公司都会从中获益。生产流程通常可能会完全一致，但市场很少如此。市场分散化会暴露出中间地带的价值定位——这是一片危险地带，因为目前多数市场都在围绕高刺激性产品（苹果电脑、保时捷汽车）或高价值、高性能产品（戴尔电脑、丰田汽车）集聚。 …… (详细内容请参见经济科学出版社出版的《麦肯锡高层管理论丛》2005.1) POSTED BY jinlongyi AT 11:11 KEYWORDS 皇城根下 IT_&_E-learning COMMENTS_0 | EDIT ENTRY TRACKBACK URL http://www.blogbus.com/public/tb.php/1709805 下面的blog引用了 One night in 北京 中的 极限竞争