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<< 品牌的终端革命——中国广告批判之二十处于社会剧烈转型时代的中国房地产业及其营销创新（之一） >> 地产销售总监激励还缺什么? 2005-11-28, by cehua 房地产公司对销售总监激励最为重要的依据无疑是销售业绩。而且奖励的形式都以现金支付，而不是股票、期权等，因此短期激励特征明显。在重大的个人利益面前，目前激励机制还无法保证个人利益与公司利益一致，或者说与公司的价值观一致。 SOHO中国的创始人潘石屹说：“CM0(首席营销官)对于我来说，是我的灵魂。” 在房地产典型的资金密集型行业中，短时间内能否把房子卖出去并回笼资金，直接决定了企业的生存能力。而在这方面冲锋陷阵的，自然是房地产各个公司的销售总监。但是，采取什么样的激励措施才能使这些坐在最热位子上的高管们最大可能发挥自己的潜能? 各家有各家的窍门。华远经纪：选择面包而不是面子华远经纪属于委托代理公司销售的模式，代理公司内部每个小组之间展开竞争。在华远经纪销售总监李然眼中，销售总监的地位相当于“一个战区的司令”。华远经纪公司目前有 6个销售总监，每个销售总监手中分别有2-3个项目。华远经纪公司的销售总监薪酬体系与相同级别的公司领导不同：销售总监的薪酬由四个部分组成，基本工资(包括交通、通讯补助和“四险一金”)是一块，占总数的30％左右；专业津贴，就是接新盘的时候做前期策划、准备工作的那段时间，另外给销售总监的补贴，这一块占10％左右；最大的一部分来自多个项目的提佣，也就是绩效工资，占到总数的40％以上；最后一部分是到站奖，也就是年终奖，实际上是项目销售结束的奖金，这一块占到20％左右。“同级别华远经纪公司对销售总监的激励体系的行政高层没有提佣和专业津贴这两块”。华远经纪公司对销售总监的激励体系：激励措施薪酬激励基本工资 30％专业津贴 10％项目提佣 40％。到站奖20％文化激励提倡一种亲和力文化，用情化解可能存在的不安全感其它激励给销售总监充分的自由处罚标准销售总监带领的销售班子能否在规定时间内完成既定的”合理”销售指标激励特点业绩导向，关注结果的导向多少会影响价值观跟随项目进程的短期激励据李然介绍，在华远衡量销售总监是否合格，最重要的标准就是看其带领的销售班子能否在规定时间内完成既定的“合理”销售指标，这个指标是根据公司综合项目类型、客户要求等因素制定出来的。“如果没完成，就要按照差额部分的一定比例进行处罚”，李然强调华远对销售总监的奖惩很分明，“这个处罚是由整个销售团队来共同承担的，销售总监划定每个人的具体数额”。这样，销售总监他带领的整个销售团队的利益就紧密联系在一起了。李然并不否认为了维持高业绩，销售总监及其团队可能会做出一些有损职业道德的行为，“以前曾经发生过跟客户过度承诺的问题，我们此前为此开除过几个员工”，但李然同时强调，“我们的原则还是以保业绩为主，同时不违背企业文化”。在李然眼中，销售总监不是以好坏来做评判，而是看他是否适合这个项目。“我们给销售总监充分的自由，包括团队组建和销售方案的制订、执行都是总监自主控制的，公司对他们的监控约束主要还是看业绩，另外对他们的职业道德和成本控制能力方面也会做一个综合评定”。虽然华远现在还没有一套系统的企业文化理念，但是华远力图提倡一种亲和力文化，用情感化解可能存在的不安全感。李然强调，对于销售总监的激励，最重要的是企业文化和价值观。“当然，关注结果的导向多少会影响价值观”，李然说，“但没有办法，对任何经济实体而言，选择面子还是面包都是个问题，但最终结果还是会选择面包”。李然所在的华远经纪公司属于房地产销售中运用最多的一种模式，在这种模式中，经营情况较好的公司其销售总监年收入在 40-50万之间。在这种激励机制下，跟随项目进程的短期激励占据了整个激励体系最重要的位置。和华远销售链上的其他销售人员相比，销售总监位置相对稳定，但业绩导向的考核体系也让他们难以轻松。 SOHO：将末位淘汰制进行到底在SOHO中国，销售部门的薪酬遵循的是“香港体系”，即基本工资 +项目提佣，后者在其薪酬总数目中占到了90％以上的份额；而其他部门，包括负责签约的市场部在内，实行的是“大陆体系”，即基本工资+津贴+季度奖金的形式。 SOHO中国销售部门组织结构图：具体到销售总监，他们虽然是公司的正式员工 (普通销售人员只签订劳动合同)，但薪酬体系也是“香港制”。销售总监、销售副总监、销售员三者按照销售额的1：2：4的比例提取佣金。 SOHO每三个月就对所有的销售员评比一次，每一次淘汰排在最后一位的销售副总监及其所带的小组，销售副总监可以重新回去做销售员，也可以自动辞职，而销售员则可能在新一轮的组合中被淘汰出局。然后下一个赛季开始，每一个人的新开始都是一个从零到零的循环。作为整个“末位淘汰制”的执行裁判，SOHO中国有限公司高级副总裁苏鑫形象地把这条道路称为“一国两制”。对于销售总监而言，虽然其职位相对固定，但也会根据其带领的销售副总监所在小组的业绩进行调整，具体说就是业绩不好的会被调到收益不是很好的部门去。据苏鑫介绍说，同一个项目的销售总监的收入就会有20％的差别。在“末位淘汰制”里，副总监和普通销售员一样压力巨大，每个赛季都有被淘汰的可能。为了防止销售总监、普通销售员为了业绩而做违反公司道德、职业操守的事， SOHO中国把销售最后签约的权力从销售部门调整出来到市场部，为了达到一种越位控制的目的。虽然苏鑫代表的“末位淘汰制”相对于华远模式操作更简单，但苏鑫认为，“我觉得眼下SOHO中国需要调整的是副总监级别以上的激励机制，在一些重大利益面前，这些人的立场和感情应该和公司利益一致。” 以业绩为导向的短期激励尽管销售模式各不相同，但各个房地产公司对销售总监激励最为重要的依据无疑是销售业绩。对此，李然和苏鑫颇有同感，“我们最关注的永远都是结果，也就是业绩”。奖惩分明，力度明显。无论是华远跟随项目计算销售总监的业绩，还是S0H0按照一个赛季来统计，相比于其它行业，地产销售总监获得投入回报的时间要短得多。而且奖励的形式都是以现金支付，而不是股票、期权等，因此短期激励特征明显。在这种以业绩为导向的短期激励特征下，尽管华远倡导一种亲和力文化、SOHO中国把最后签约权从销售部门转到市场部，但是在重大的个人利益面前，目前的激励机制还是无法保证个人利益与公司利益一致，或者说与公司的价值观一致。比如，在SOHO中国，有时会发生一些“撞单”，就是有些销售员挖走了别的销售员的客户，而这过程中，有的是得到了销售员的直接上司 —— 销售副总监的默许。毕竟，最后一名销售总监将失掉位置，而最后 30位销售人员则被淘汰。在苏鑫看来，任何一种对销售总监的激励机制，判断标志有三个：能不能扩大销售网络、能不能增加人气、能不能激发销售人员的热情。“对于销售员来说，你制订多少规则和制度并不重要，重要的是执行过程的公平和透明”，苏鑫表示。此外，在目前视销售业绩为生命的情况下，如何在激励机制中约束和规范销售总监的职业道德，也是地产业需要探讨的话题。世邦魏理仕环球研究部高级分析师覃晓梅则认为，并不存在任何一种完美的销售总监激励体系，它要依据企业所处阶段、企业文化、市场效果验证来综合评定。（完）发布于: 18:31:00 | 分类: 策划新知策划新知 | 引用(0) | 编辑 3 条评论: maxyang , 2005-12-21 18:50:18 yes,,,HOH~~HOO~~OHH 依始 , 2005-12-20 09:24:02 最近杨老师好像忘记打理了哦?? max , 2005-11-29 21:02:54 这期的辅导还稍有水平了添加评论