EVA业绩评价系统评述

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北国微笑 << 《3P：人力资源的关键》 | 主页 | 人力资源管理研究趋势分析 >> EVA业绩评价系统评述 2005-11-13 厦门大学周长青 20 世纪 90 年代以后，企业经营的宏微观环境发生了巨大的变化。如今备受推崇的 EVA 业绩评价系统就是在这种背景下被开发出来的。在该系统中，业绩以企业市场价值的增值为衡量标准，而非投资收益率等传统业绩评价指标，从而消除了传统业绩评价体系中存在的诸多弊端。本文基于对 EVA 系统理论框架的认识，在对其优越性进行理论分析之后，侧重讨论 EVA 系统在实施过程中难以解决的一些问题。一、 EVA 的理论框架随着社会经济条件的变化，传统的财务业绩评价指标如每股收益、投资收益率等日益受到广泛批评。其中的主要缺陷在于：财务指标受对外披露的限制太多；没有考虑企业的实际资本成本；容易导致管理层行为短期化；存在盈余操纵的空间。由此， 20 世纪五六十年代期间，理论界和实务界开发出一些基础性的“经济价值”指标如剩余收益、内含报酬率等等。而 Stern& Stewart 咨询公司针对剩余收益指标作为单期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为 EVAQ 的经济增加值指标，并在 1993 年 9 月《财富》杂志上完整地将其表述出来。其开发出来的 EVA 可以被定义为 : 公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。以公式表示如下 : 其中 K 为企业的加权平均资本成本，是公司期初的经济价值。是经调整后的净利润。从理论上讲，经济增加值指标的理论基础源于早期所开发出来的剩余收益思想，其在技术方法上的改进主要体现在以下几个方面： ( 一 ) 引进财务经济学所开发出来的资本资产定价模型，用以确定企业的资本成本并分析各部门的风险特征。企业的加权平均资本成本可通过以下公式得出 : 其中：为公司负债总额的市场价值；为公司所有者权益的市场价值；为负债的税前成本； T 为公司的边际税率；为所有者权益的成本。 ( 二 ) 以对外报告的会计数据为基础进行调整，计算得出 Ro 调整主要包括 : 递延所得税、先进先出利得 ( 存货利润 ) 调整，研发费用及广告支出的会计调整，商誉摊销、资产租赁、物价变化调整、折旧调整等等。 Stem&Stew 列出了多达 164 个调整项目，以指导公司准确得出真正的经济收益。这种调整有助于解决以下问题 : 首先是消除会计的稳健主义 ; 其次是消除或减少管理当局进行盈余管理的机会 ; 三是使业绩计量免受过去会计计量误差的影响。但是，由于 EVA 进行调整的不完全性可能会对经理的各期业绩造成歪曲，而且以零 EVA 作为业绩标准有时也无法体现经理的真正业绩，所以 Stem & Stew 也不得不承认，即使经过调整，各种偏差仍可能存在。 ( 三 ) 为了弥补 EVA 本身的上述缺陷并解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为， EVA 设置了其独特的激励系统——“奖金帐户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来：根据 EVA 计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付 ( 如三分之一 ) ，其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。二、 EVA 实施中存在的问题 EVA 的支持者认为， EVA 不仅是一种业绩评价系统，它的实施还可以形成一个“用于指导和控制公司的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和计量方法的集合”的财务管理系统 ( 埃巴， 2001 年 ) 。但是，笔者认为，从管理会计角度来看， EVA 在实施过程中至少存在以下三个问题 : 第一个问题是彻底的授权问题。 EVA 的支持者认为许多现代公司由于规模的原因已经无法进行集权管理，因此要通过使经理成为准所有人 (quasi-owners) 动的方式将投资决策权下放给企业的下层。其结果是，为了达到 EVA 财务管理系统实施所要求的授权程度，企业必须严格地采用经营单位的组织形式。根据 Stem 的观点，采用 EVA ，财务管理过程中的所有重要方面都只和一个业绩指标相联系，使得企业整个系统易于协调、管理和理解。经理在进行投资决策时，必须以该项目是否能生成正的 EVA 为指导原则。可见， EVA 财务管理系统以一种激进的方式规定了经理必须执行的财务责任，它试图实施的是一种能够一次性地顾及到所有管理问题的独特管理方法。有些学者对此进行了批评。如 Zimmemm(1997) 发现， EVA 的这种彻底的授权形式并没有解决经营单位之间的协调问题。根据管理理论，在技术、市场和竞争环境存在着巨大不确定性的情况下，企业为了能够了解那些会对企业产生影响的因素，更应倾向于采用多种的信息系统和沟通机制。因此，尽管 EVA 系统简单易行，指标统一，标准明确，但是，单一的信息系统可能并不能满足公司的需要，因为 EVA 系统使复杂的公司管理系统过度的简单化和理性化，其治理结构所能利用的也只是一种事后的财务业绩信息。而且，如果要使 EVA 发挥作用，企业首先必须改变其组织结构，经理的责任必须重新进行协商，许多信息提供机制必须被抛弃而由单一指标的 EVA 系统来取代。第二个问题是 “模拟”的权益所有者问题。实施 EVA 必须将经理转变为“准所有者”，以使经理承担与股东同样的风险，与股东具有相同的所有权理念。也就是说，即使在经理和员工并不是真正的所有者情况下，也试图在一个高度分权化的管理系统下“模拟”所有权的思维和回报方式，以便使得经理乐于工作，采取和股东一样的思维行事，象股东一样承担企业的最终成败的风险。在 EVA 系统中，将经理转变为准所有者是通过实施 EVA 的奖金计划来完成的。但是 EVA 奖金计划主要是针对经理而言的。 EVA 的实施是以经理具有投资决策权为前提的，其经营成功的主要计量指标是 MVA ，即将市场当作业绩的最终裁决者。事实上，与传统的财务业绩指标类似， EVA 指标作为一个单一的综合性财务业绩指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，财务责任很难分解到基层的下属员工层次，员工的努力程度对 MVA 的贡献也不易区分，也无法解决利用综合性财务指标评价员工业绩过程中出现的员工“偷懒”和“搭便车”行为，尽管这是 EVA 支持者对传统业绩评价指标的主要批评之一。从这个意义上来说， EVA 更加适用于公司层次和部门层次经理的业绩评价。另外， EVA 系统夸大了经理的作用和能力，认为单一指标系统能够指导整体企业的行动，忽略了其它控制系统的作用，并且认为驱动着企业成长的只是财务资本；经理们则被假设为具有洞察未来的能力，能够发现并实施所有能够产生正 EVA 的项目，忽视了对员工业绩的评价。第三个问题是企业的战略业绩评价问题。 EVA 支持者认为， EVA 具有前瞻性，是一种战略业绩评价方法或称为财务管理系统，能够指导企业的战略规划和经营决策。从上述 EVA 财务管理的理论中可以看出，其对战略的指导原则体现如下： (1) 增加那些已经投资于经营之中的资产的收益； (2) 在收益大于成本的情况下，追加资本投资，扩大经营； (3) 停止投资于那些收益低于标准的项目，并从这些项目中抽回资金。 Jan Mouhtsen(19998 年认为上述原则就是 EVA 所谓的战略， EVA 指导的这些战略充其量只是财务战略——在一定程度上它们仅能揭示业绩的财务动因。他认为 EVA 除了关心现金流量之外，并没有真工地关心企业。也就是说， EVA 系统认为主要是财务资本驱动着企业的成长，而非财务资本，如人力资本、顾客资本、革新资本、过程资本等，都是由财务资本驱动的。他还认为，由于 EVA 用完全以产出为基础的 (output-ohented) 业绩计量替代以投入为基础 (input-oriented) 的战略制定过程 (Jan Mouritsen, ， 1998) ，故而 EVA 所谓的战略实际上是一个“黑箱”。显而易见， EVA 系统对非财务资本重视不够。毫无疑问，关注企业的现金流量是正确的，但 EVA 无法提供诸如产品、员工、创新等方面的过程信息。 EVA 设计的股东——经理之间的关系是以财务理论中理想的组织形式为基础的，它所关心的是决策的结果，而不是驱动决策结果的过程因素，也就无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系，而且 EVA 也末说明，在 Stem 所言的信息革命、各种技术革新和全球经济一体化的环境下，企业如何获得成长。三、结束语 EVR 上我们认识到 : 企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值；企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是组织、管理生产，使用智力资本和其他无形资产的过程。相比传统财务业绩指标而言，使用 EVA 能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。现有的实证研究结果已经表明 : 使用该标准会使得管理层倾向于减少新的投资行为或通过股票回购向股东返利。因此，在公司和部门层次上， EVA 在解决长期资本分配以及资源配置领域中的管理问题和运用于激励报酬系统时效果较佳。但是，我们应全面地认识 EVA 系统。如前文所述， EVA 就其性质而言仍属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如下缺点 :(1) 只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于等合，不利于指导具体的管理行为；（ 2 ）侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易消弱企业创造长期财富的能力； (3) 针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向； (4) 没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。从管理会计角度来看，要解决 EVA 财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题，必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。主要参考文献：

Jan Mouritsen, “ Driving growth: Economic Value Added versus Intellectual Capital ” , Management accounting Research, 1998, 9, 461-482.
John O ’ Hanlon and Ken Peasnell, wall Street ’ s contribution to management accounting: the Stern Strwart EVA, Financial management system. Management Accounting Research, 1998,9,421-44 3 ．（美） AI 。埃巴著，凌晓东等译，《经济增加值——如何为股东创造财务》，中信出版社 2001 年 1 月。 4.M. Bromwich and M. Walker, Residual income past and future. Management Accounting Research,1998,9,391-419.
Zimmerman, J,L, 1997.EVA and divisional performance measurement: capturing synergies and other issues, journal of Applied Corporate Finance,10(2),99-109 6.Stern, J.M,. G.B. Stewart and K.H. Chew, jr.1995.The EVA R financial management system. Journal of applied corporate finance 8(summer):32_46 北国微笑发表于 2005-11-13 20:39:14 引用Trackback(0) | 编辑 Comments 发表评论最近更新