行业发展脉络, IT企业如何才能高速成长？& 高成长解密

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Mobinfo Motivated Muti mobile info processor << Oct 1st: Love + RSS Readership + 异样的社会群体——GEEK(极客) | Top | 知识管理核心流程 >> 行业发展脉络, IT企业如何才能高速成长？& 高成长解密 Time:2005-10-01 中国互联网10年：10家旗帜10家悲情出处：硅谷动力作者：责编：风过回廊从名单上消失了的“大多数”与3年间中国互联网行业崛起并凸显出商业价值的“大多数”一起勾勒出中国互联网行业的发展脉络。附录：2003年最具商业价值的中国网站100强 (排名不分先后) 信息服务：雅虎中国、网易、21cn(世纪龙)、中华宽带网、中华网、中国新闻网、东方热线、广州视窗、楚天热线、昆明热线、LYCOS中国、上海热线、人民网、凤凰网、千龙新闻网、天府热线、齐鲁热线、新浪网、搜狐、tom、新华网、云南信息港、商都信息港专业服务：三九健康网、前程无忧、阿里巴巴、贝塔斯曼在线、中华英才网、中国人才热线、携程旅行网、当当网上书店、易趣、e龙、和讯、卓越网、金融街网、搜房网、证券之星、智联招聘网行业：中国制造网、中国化工网、中国服装网、今日五金、中国机械网、中国包装网、太平洋汽车网、慧聪商务网、中国纺织网 IT：硅谷动力、IT168、华军软件园、电脑之家、太平洋电脑网、天极网、中关村在线网络服务：263、3721、百度、互联星空、中国联通165网站、移动梦网、中国万网、腾讯企业：安利中国、交通银行、中国银行、中国建设银行、央视国际、银河证券网、招商银行、中外运-敦豪、中国南方航空、华夏证券网、戴尔中国、能源一号网、西南证券飞虎网、广发证券、国泰君安证券网、海通证券、中国工商银行、联想、昆仑证券-数码证券网、pa18中国平安、瑞星信息安全资讯网站教育：101远程教育网、网上人大、北京四中网校、洪恩在线、k12中国中小学教育教学网、北大附中远程教育网、新东方教育在线娱乐：17173、世纪前线、音乐极限、可乐吧、奇迹(MU)中文官方网站、联众世界、盛大网络、第九城市、网蛙音乐网 10家互联网旗帜公司新浪：中国互联网的第一品牌。其前身四通利方信息技术公司1993年成立，1998年四通利方并购“华渊资讯”成立新浪网。现在新浪拥有十五家地区性网站，提供包括门户网站、收费邮箱、无线短信、虚拟ISP、搜索引擎、分类信息、在线游戏、电子商务、网络教学、企业电子解决方案在内的一系列服务。搜狐：第一品牌最有力的竞争者，从创立到发展一直深得海外风险投资商的支持。1996年ITC爱特信电子技术公司成立，1998年推出中文搜索引擎—搜狐，1999年在分类搜索的基础上发展成为综合性网络门户。现在搜狐提供媒体、电子商务、通信及移动增值等综合服务。网易：值得称道的不只是位列前三甲，其对技术和应用的敏感也十分突出。1997年创立，提供网上内容、活跃的虚拟社区和电子商务平台综合服务。 TOM：大财团策略进军互联网的代表，从诞生开始就广受关注。TOM 集团是1999年由和记黄埔、长江实业和其他策略性投资者组成的合营公司，2000年在香港联合交易所创业板上市。作为集团四大业务领域之一的TOM互联网事业于2000年7月发布覆盖大中华地区的门户网站，先后收购或控股了163.net电子邮局、鲨威体坛等以增强实力。 21cn：华南地区最大的门户网站，最近主打宽频娱乐业务。1999年2月21CN网站正式开通。 263：中国最知名的互联网接入和电子邮箱服务提供商。电信增值运营商263网络集团是电信运营商以外最大的独立ISP服务提供商。但是随着ADSL和WLAN等宽带接入的发展，263恐怕颇受冲击。易趣：以网上个人交易平台著称。成立于1999年8月，典型的“海归”创业公司。获得eBay1.8亿美元投资，模式也类似中文eBay。卓越：以网络销售图书和影碟起家的电子商务网站。2000年1月由金山公司分拆，金山和联想共同投资组建；2000年5月，卓越网作为综合电子商务网站正式发布。当当：图书和影碟是天生适应于电子商务模式的领域，不只成就了卓越，还有当当。公司于1997年成立，从事收集和销售中国可供书数据库工作；当当网上书店1999年11月投入运营。当当股东之一的中国科文公司是当当网上书店总裁李国庆一手创建的传统资源，已拥有10多年的出版发行经验。阿里巴巴：网上工商企业“黄页”。诞生在杭州的这家网络公司名声在外，也曾一次次掀起电子商务的浪潮。阿里巴巴强调其电子商务平台的国际化和B2B性质。 IT企业如何才能高速成长？任何企业尤其是IT企业都想持续高速成长，高速成长有没有秘诀？德勤国际集团通过对全球200家成长最快的企业（主要是IT企业）进行跟踪调查，找出了企业在不同的成长阶段易出现的问题，由此提出：综合性动态管理能使企业高速成长。全球成长最快的200家企业中，只有16％的公司能够保持10年以上的高速成长；我国的IT企业在近20年间，有近90％的企业被淘汰，其中像联想、用友这样保持持续高速成长的企业屈指可数。要实现企业的高成长，全球“五大”专业服务机构之一的德勤国际提出: 企业管理者必须了解企业成长的规律，防范和解决企业在每一个成长阶段遇到的问题。科学的企业管理应该根据企业自身在不同的成长阶段所面临的不同问题及时作出调整，实施综合性动态管理。企业高成长的重要性德勤国际的中国业务主管合伙人关德铨（德勤高科技高成长中心负责人）介绍：德勤国际集团自20世纪70年代以来对全球高科技高成长企业进行追踪研究，研究成果显示：高成长公司必然为其投资者带来高回报。对1994年到1997年全球成长最快的200家公司的调查表明，这200家高成长公司给其投资者带来的平均回报达到45％。高成长公司具有在要素市场上的竞争优势。资金市场：与其他公司相比，高成长公司对资本市场上的投资者具有更强的吸引力，能以更合理的代价获得更多的发展资金。如微软公司因其Windows等产品的市场地位，其股票一度成为美国股票市场上市盈率最高的股票，资本市场为微软公司的成长提供了不尽的资金保障。人才市场：高成长公司为员工提供更多的发展机会，因而更能吸引和留住优秀人才。产品市场：高成长公司不断吸引优秀人才加盟，充足的资金又支持优秀的人才不断开发市场领先的产品或服务，保证高成长公司在产品市场保持领先地位，确保较高的市场地位、市场份额和边际利润。实现高成长难，实现持续的高成长更难。高科技产品或服务的特点是前期投入巨大，产品的生命周期短，公司只有实现高成长才能保证投资回报。据德勤国际集团逐年对全球200家成长最快公司的跟踪调查表明：每6家公司只有一家能够保持10年以上的高速成长。一旦高成长公司的成长表现停滞，其中仅有1/3的公司能够恢复高速增长。综合性动态管理，是企业实现高成长的主要手段经过长期的研究，德勤国际有了一整套为高科技高成长企业提供服务的成熟经验和方法。德勤高科技高成长中心借鉴国际上先进的管理理论并结合中国的实际情况，率先提出了操作性强的综合性动态管理理论。综合性动态管理主要体现在综合性和动态管理。综合性指企业实行切实可行的管理流程和管理决策，使企业能够同时在产品市场、人才市场和资金市场获得竞争优势，且能兼顾相互之间的关系。动态管理指公司成长具有一定的规律性。通过对公司成长的调查分析，可以将一个公司的成长周期分为5个阶段：初创期、青年期、中年期、成熟期和衰退期。每个成长阶段都有自己的管理重点和阶段性特色（见附表）。对于综合性动态管理，关德铨进一步解释，企业管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题，但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段（对照附表），在某一成长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同或相近的，这时企业会及时调整管理重点，用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。比如国内一些网络公司由于处于初创时期，融资能力不强，资金易出现问题，如果在发展中不能解决这一问题，这些公司最终可能会倒闭。动态管理不是变动管理，也不是变革管理，不是企业出现重大变化而针对这一变化进行管理。动态管理是每时每刻地管理，因为企业在每一阶段都在不停地发生变化，都会出现新问题。动态管理也可理解为，企业要根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，让管理者有心理准备，能够进行预防。这不是头痛医头，脚痛医脚，而是管理者知道企业可能出现什么问题，先来预防。例如，企业在初创期，需要的是强有力的领导，称之为强势管理，但发展到下一个阶段，这种强势管理就会有负作用，会出现独断专行，易成“一言堂”。一旦企业出现重大决策失误，就可能会使企业永远消失。其实这样的例子可以举出很多。企业经过初创期的强势管理，就应该考虑让创始人退出管理层，引入专业管理人员。如果只是创始人想引入专业管理人员而自己仍处于领导地位就易产生矛盾，因为专业管理人员的工作是按照规律性进行科学管理，许多做法会和创始人发生冲突，这种冲突结果会导致企业成长放慢。美国苹果电脑公司的初创期，就是实行的强势管理，等到青年期，公司就进一步实行规范的科学管理，引入与此相配的管理人员，让初创者彻底离开管理岗位。企业实行综合性动态管理，具体操作起来也会遇到各种各样的问题，对于这些问题应该采用不同的管理方法和手段加以解决。德勤国际集团成立高科技高成长中心就是把它们对高成长公司研究的理论、方法和经验引入中国，协助中国企业尤其是高科技企业实现高成长。企业高成长揭秘《世界商业评论》 ICXO.COM ( 日期：2005-03-16 16:39) 高成长公司（尤其是IT公司）日益出现重产品轻组织结构的趋势，但现在，企业的生存可能要取决于其解决组织结构问题的技巧。德勤咨询公司 (Deloitte Consulting)为世界著名的咨询公司之一，面向跨国公司和国内大型企业，为企业提供包括战略制定、流程优化、信息化管理和人力资源管理在内的全方位服务。新创IT公司要实现高成长，其资源可谓捉襟见肘，首席执行官对此十分清楚。在德勤技术类高成长500强计划（北美成长最快的技术公司评选）2001年度首席执行官调查中，39%的首席执行官把“基础设施不足”列为高成长面临的最大风险。他们认为，高成长公司用不了多久就会发现公司无法应付日益增多的新业务，从而会导致失去客户和员工的风险。当增长速度放缓之后，像许多公司去年经历的情况一样，长期以来被忽视的效率问题成为生死攸关的重大问题。管理人员发现，自己不得不面对在销售增长时期可能忽视的组织结构问题。德勤技术与通信集团人力资源部负责人菲利斯·克利斯（Phyllis Klees）说：“由于技术公司增长太快，它们不可能将流程作为核心问题来考虑。”许多公司都未确定其核心流程——即为客户创造或带来价值的活动，也未围绕核心流程开展业务。公司可能将不得不进行重组以保持合理的增长速度。从事管理研究的Ray & Berndtson公司的合伙人佩尼·阿林顿（Penee Arrington）说，一些小规模的成长型公司增设了首席运营官一职来应对增长问题，从而把首席执行官解脱出来从事诸如并购等更具战略性的问题。现在可能是重新审视这些做法的时候了，应考虑将高级管理人员重新纳入运营过程。“也许首席执行官还得更多地注意战略战术问题，”阿林顿说。不久前还为并购行为狂欢的公司目前发现，它们不得不处理一些重复运作的问题。据克利斯所知，有一家公司竟在同时实施25个独立的赢利计划。面对销售额下降的局面，许多公司不得不缩减规模以消除冗员并降低成本，它们需要尽可能地精简机构以提高效率。但是有些公司在这一过程中可能会伤筋动骨。如果公司起初没有认真研究结构问题（决定公司想做什么、公司需要什么人力物力以及如何使资源得到最佳利用），那么，公司很容易犯的错误是不能把好钢用在刀刃上。德勤人力资本咨询服务部负责组织结构设计的业务负责人弗兰克·奥斯特罗夫（Frank Ostroff）说：“有些削减计划进行得不妥当。公司实际裁掉了一些对实现稳步发展至关重要的人才。” 强调水平结构奥斯特罗夫是一位机构改革专家，因其“水平结构”理论而闻名于世，他于1999年出版了同名专著。该结构建立在增值流程基础之上，而不像传统结构那样只是单纯复制大多数组织流程图。他认为，这种结构对规模适中而且一切准备就绪的公司而言是“最有效的结构，也是进行重组的最佳选择”。此外，他还把这一结构看做是解决结构松散、分化现象和大量裁员等问题的最佳方案。水平结构的设计始于公司想赢得客户和市场这一战略决策。他说: “公司应从这一战略开始着手，确定对该战略至关重要的跨部门核心流程。” 奥斯特罗夫引用了摩托罗拉航天系统与技术集团（Motorola Space System and Technology Group）的例子，由于采购涉及众多部门和报告层次，该公司受到诸如目标互相矛盾、错误时有发生、超额成本等问题的困扰。摩托罗拉围绕端到端跨部门供应链管理流程设计了一个水平的、综合性的供应链管理组织结构。由于整个公司都围绕这一流程进行重组，摩托罗拉的产品周期时间下降了80%，产量更达到了原来的10倍。奥斯特罗夫也注意到许多公司仍按产品线和地域因素划分为几大块，所以，多数公司很难采用水平组织结构。他说: “对它们中的大多数来说，更多采用的是混合组织结构。” 另外，奥斯特罗夫认为，如果产品进入市场的速度、客户回应和综合解决方案对公司至关重要，则水平结构就更显其价值，而上述因素也正是典型技术或通信公司所面临的重大挑战。与市场连为一体当然，企业结构的重新设计并不能解决业务下滑过程中的一切问题。比如说，如果客户不再购买公司的产品或服务，公司需要重新考虑如下问题：公司应销售何种产品，需要尽何种努力，以及何种产品和服务值得继续提供。德勤技术与通信集团管理咨询服务负责人杰夫·博兰迪纳（Jeff Balentine）说：“行业的不景气迫使公司重新审视自己的核心竞争能力，然后寻求各种方法推出客户需要的产品和服务。只要发挥自己的长处，我们就能了解市场究竟需要什么。” 博兰迪纳还说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在上个世纪80年代对克莱斯勒进行了改组，公司推出新产品——小型旅行车时，也正值经济严重衰退时期，尤其是汽车行业。但是，博兰迪纳注意到，小型旅行车不仅挽救了克莱斯勒，而且还改变了客户的消费偏好。如果不是像克莱斯勒这样的公司出现经营问题，这种车型可能永远也不会问世。德勤在伦敦负责重组业务的合伙人戴维·威尔金森（David Wilkinson）也认为，与市场保持联系非常关键。他说，新兴技术公司由于在早期融资过程中未能实现预期目标，资金极为短缺。“但它们随后融资受阻的主要原因是公司没有能够拿得出手的产品和服务。”他还指出，“许多公司在寻求融资时为时已晚，管理人员没有及时发现公司需要寻求拯救方案，特别是在公司还有资金和时间改变业务模式的时候。” 目前投资者追求的是投资收益，但威尔金森认为，公司通常缺乏受客户青睐的产品。他说: “公司所生产的产品还不足以吸引客户花钱购买——产品虽然不错，但还没有好到令他们掏腰包的地步。” 威尔金森认为，在经济疲软时期，资本市场也在寻找低风险方案和务实的管理人员。他说: “目前技术行业迫切需要创业精神，即实现可控制现金流，迅速改变成本功能，保持乐观心态，改变公司文化，明确新的目标，脚踏实地而不要死守不切实际的幻想。” 目前存在的一线希望是实力强于他们的公司也遇到了前所未有的困难，并被迫进行改组和接受新观念。博兰迪纳说：“目前是公司领导层为未来绘制蓝图的最佳时机。” Mobinfo Posted at 2005-10-01 23:48:00 Edit | Trackback(0) Comments Add Comment Updated