9月23日最新资迅：IBM内幕（2）

来源: BlogBus 原始链接: http://www.blogbus.com:80/blogbus/blog/diary.php?diaryid=404075 存档链接: https://web.archive.org/web/20041024010728id_/http://www.blogbus.com:80/blogbus/blog/diary.php?diaryid=404075

成成管理资讯网传播管理资讯，交流管理心得――今天你资迅了吗？ <<<9月23日新书推荐：策略地图 | 首页 | 9月29日管理随笔：成成做教练的一些感悟（4）>>> 9月23日最新资迅：IBM内幕（2）时间：2004-09-23 IBM 内幕(2) 帕米萨诺的宏伟目标是让这个收入达千亿美元之巨的公司重现增长并再度辉煌作者：David Kirkpatrick 帕米萨诺的战略就是推动 IT 用户乃至整个工业界采用全新的商业模式，以此扩大技术领域。而 IBM 得到的回报就是获得巨额的潜在收入（帕米萨诺估计为每年 5,000 亿美元），而这些收入是技术公司从未能染指到的。目前，这些钱都被企业内这的人力资源部把持著，被市场营销和产品设计人员赚走了，在跟踪客户上花掉了。帕米萨诺认为这类业务应当外包给 IBM，它有能力更高效地处理它们。更重要的是，IBM 具备彻底改造这些业务的智慧。帕米萨诺这番努力已初见成效。去年，他对美国最大的零售商之一说：“把你们最难对付的问题交给我们吧”[帕米萨诺不愿说出这个公司的名称，但不难猜到它是 IBM 的大客户沃尔玛（Wal-Mart）。沃尔玛拒绝发表评论]。他说，这家公司的首席执行官和首席财务官后来又来找他了，他们“希望每辆购物车能带来更多的营业收入”。IBM 随后组织了一个由管理和运营顾问、研究实验室的软件专家组成的团队，开始研究这个问题。结论之一是：超市里的顾客迷失在货架间的过道里，时间都耽误在四处游荡，没有花在购物上。现在，IBM 正在试验一种带扫描仪和液晶显示屏的智能购物车。这些购物车能显示商店平面图，逐笔记下购货费用，商品一被放在车中，购物车就会报出这些商品的价格。顾客在店里穿行，购物车一边向顾客提供指导，一边鼓励他们多购物。对其他客户，帕米萨诺的 IBM 不仅仅是接管数据中心，还抢占原本由管理顾问和内部职工控制的领域。例如，它说服了英国石油公司（BP）把全球的财务和会计职能交出来。这家年营业额 2,360 亿美元的石油巨人把数据存储在IBM 七个数据处理中心的计算机中，中心分布在世界各地，包括美国的塔尔萨、葡萄牙的里斯本和印度的班加洛尔。中心的 IBM 员工处理著英国石油公司的应收账、应付账以及财务报表。在美国明尼苏达州罗切斯特市，IBM 与马约诊所（Mayo Clinic）结成了更密切的伙伴关系，他们的合作项目被马约诊所称为“宿梦”，这将开创新的行医方式。这些做法只是良好的开端。要使之成为 IT 业的规则而不是特例，帕米萨诺必须让 IBM 的行动符合他所说的当前客户对连贯性和速度的要求。做到这一点极不容易。前首席执行官郭士纳把挽救 IBM 的工作比喻成教大象跳舞，他获得了成功。现在该轮到帕米萨诺出场了。他需要教会 IBM 一整套全新的舞步。大多数人在帕米萨诺身上注意到的第一件东西就是他的眼镜。那副眼镜很大，戴上去很像猫头鹰，好像从上个世纪 80 年代他就没换过眼镜。他真的没换过。这家伙非常自得其乐，他认为没必要抛弃已经为自己效力了几十年的东西。每逢有人劝他换一副，他都一笑置之。他生性谦和，跟碰到的几乎每个人都能攀谈一番，因此，无论是在客户还是在员工眼里，都显得很平易近人。公司内外的人都叫他萨姆。许多人都能讲述诸如此类的轶事：帕米萨诺压根儿不管职位高低就把人家拉到一旁，透过哈里　波特式的眼镜睁大眼睛问：“你觉得我们干得怎么样？” IBM 的人都知道，他很在乎别人的回答。他总是拿著电话机，满世界地给人打电话：你这个季度怎么样呀？我们达成这笔交易了吗？我们怎么解决这件事呀？IBM 出售一种叫“莲花同步”（Lotus Sametime）的无线即时信息发送软件，帕米萨诺老是用它给人发送信息，结果同事们都把它叫做“Samtime”。软件业务主管斯蒂夫　米尔斯（Steve Mills）称帕米萨诺为“执行狂”，公司其他人则用“执行天才”这个词称呼他（他戴眼镜，用这个词形容他正合适）。这种一味注重结果的秉性，正是两年前帕米萨诺被郭士纳选为接班人的一个重要理由。美林公司证券分析师和 IBM 的热心拥护者斯蒂夫•米卢诺维奇（Steve Milunovich）说：“ 现在让萨姆来管理 IBM，真可谓适得其人。他外表出众，从内在气质上说，又像一名勇猛的战士。” 帕米萨诺的风格与态度生硬、咄咄逼人的郭士纳大相径庭，但在那个时代，郭士纳的作用不是当老好人，而是避免 IBM 走向分裂。前任首席执行官为取悦把 IBM 视为百足之虫的华尔街，试图要把 IBM 分成 13 个联系松散的分公司，减少对大型机业务的投入，把这项生意拱手让给更专业的竞争对手。郭士纳就是在这个时候走马上任的。他在美国运通（American Express）和雷诺兹－纳比斯科公司（RJR Nabisco）任职时就是 IBM 的用户。他不认为肢解公司对客户有利，而让 IBM 各个部门作为一个整体运营。他最有价值的洞见就是，服务不仅能弥补大型机销售不可避免的下降，而且还会带来更多的效益。于是，他和在 90 年代末期主管服务业务的帕米萨诺一起组建了一支 18 万人的服务大军，拼命地营销服务。这个计划取得了成功。在 1993 年，也就是郭士纳加盟 IBM 的那一年，硬件占营业收入的 49%，而 10 年之后却只占 32%。IBM 不仅远没有萎缩，反而扩大了。今天的 IBM 已经比郭士纳接任时大了 40%。仅服务部门就实现了 430 亿美元的营业收入。除惠普之外，这个数字比任何一家独立的公司都要大。帕米萨诺不无夸耀地说：“我们基本上是用一组业务代替了另一组业务，而公司却没有出问题。” 郭士纳无疑是个了不起的首席执行官。从来没有哪家这样大规模的公司能像 IBM 那样从分裂的边缘走了回来。但在帕米萨诺看来，郭士纳的最珍贵遗产不是令人惊叹的大转折，“从某种程度来说，大转折只是一时的。因为我也能让企业振兴，或许别人也能做到，”帕米萨诺说。“最持久的影响是他的战略方向，它促使 IBM 开始聚焦客户。” 最后这两个字很重要。帕米萨诺是一个喜欢推敲措词的人，在两次与记者的长谈中，他不厌其烦地给自己的措词下定义，常常停下来纠正自己的错误。在谈到 IBM 的收入来源时，他再三斟酌使用“clients”。IBM 的收入来源是“客户”（clients），绝不是“顾客”（customers）。在法律或会计领域，赢得一个客户（委托人）可能意味著终身都能从他那儿收费。帕米萨诺希望在计算领域也能做到这一点。他希望那些雇用 IBM 的人能认为，他们所雇的公司不是在卖东西给他们，而是要改变他们，甚至是帮助他们赢得竞争。七七乱弹发表于 2004-09-23 09:17 引用Trackback(0) | 编辑评论发表评论最后更新 MBTI测试 9月29日培训互动：北大MBA案例分析（结） 9月29日管理随笔：成成做教练的一些感悟（4） 9月28日管理随笔：成成做教练的一些感悟（3） 9月28日好书推荐：《向足球学习》成成管理资迅网祝所有读者中秋节快乐！ 9月27日培训互动：常见的培训专业词汇中英文 9月26日最新资迅：IBM内幕（4） 9月27日管理随笔：成成做教练的一些感悟（2） 9月26日管理随笔：成成做教练的一些感悟（1）