漂流香

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我愿意不断地行走，行走，沐浴自然的恩慈......去热带，看开得异常繁盛的花，淋一场忽如其来的雨，喝浓郁苦涩的热带咖啡，沉没于此。 <<<标志－雪铁龙案例分析 | 首页 | 惠普案例分析>>> 艾格案例分析 时间: 2004-05-15 Cas d'école ETAM... ... a perdu son âme en imitant ses concurrents.

Voir tous les Cas d'école DR A voir également ................................................... Par Jean-Yves Guerin, le 08 octobre 2001 ................................................... Prêt-à-porter Star des années 90, l’enseigne des jeunes citadines a cédé à la mode... de H&M et Zara. elle est aujourd’hui en panne. Jeudi 24 janvier, rue de Rennes à Paris. En pleine période de soldes, le magasin H&M ne désemplit pas. A côté, le « megastore » Etam semble désert. La comparaison est cruelle ? Peut-être, mais cette faible affluence se reflète dans les comptes. En 2000, le groupe de prêt-à-porter féminin qui, outre sa marque emblématique, compte deux autres enseignes (Etam lingerie et 1.2.3) a enregistré les premières pertes de son histoire: 23 millions d’euros. La faute surtout à la chaîne Etam proprement dite, qui à elle seule réalise 80 % des ventes de l’ensemble. Le chiffre d’affaires cette année-là, juste au-dessus du milliard d’euros, avait reculé de plus de 5 % à périmètre constant. Seules les ouvertures de magasins avaient permis d’afficher une progression. Les résultats détaillés pour 2001 n’ont pas encore été publiés. Mais l’évolution des ventes, si elle est moins catastrophique, n’incite pas à l’optimisme. A surface comparable, le chiffre d’affaires n’a augmenté que de 0,9 % et se retrouve au-dessous de celui de 1999 ! « Cela fait deux ans de suite que l’enseigne est à côté de la plaque, glisse un concurrent grinçant. A ce stade, on ne peut plus parler d’une erreur de parcours. Il y a forcément un problème structurel plus grave. » C’est aussi l’analyse des actionnaires de ce groupe créé dans les années 20 et coté au second marché de la Bourse de Paris depuis juin 1997. Les têtes tombent au sommet La crise est-elle passée ? Possible. Pour repartir d’un bon pied, la chaîne, essentiellement implantée en France, en Belgique et au Royaume-Uni, a profondément remanié son équipe de direction. Exit Pierre Milchior, l’inamovible président actionnaire de 68 ans, aux manettes depuis quarante-trois ans. Jean-Claude Darrouzet, l’ex-patron de Conforama, est arrivé pour le remplacer en septembre à la direction opérationnelle.En janvier 2001, Jacques Lévy, directeur général de l’enseigne Etam, avait déjà été remercié. Plus récemment, Richard Maurice, arrivé un an plus tôt comme directeur des magasins en Europe continentale, a préféré quitter le navire pour prendre la direction générale d’un concurrent, Kiabi. La situation est préoccupante : Jean-Claude Darrouzet, le nouvel homme fort, s’y consacre au point de refuser de s’exprimer lui-même, laissant son directeur financier, François-Régis de Vulpian, défendre l’enseigne en public. Mais d’où viennent les difficultés ? Pourquoi ce paquebot qui avançait à vive allure jusqu’à la fin des années 90 s’est-il mis à faire du surplace ? « Tout simplement parce qu’il a voulu copier le modèle des H&M, Zara et autres Mango en oubliant qu’il avait une histoire radicalement différente », résume Fabien Kay, consultant à l’institut d’études économiques Eurostaf qui vient de publier une étude sur la distribution textile en France. Confrontée à la concurrence nouvelle de ces chaînes, Etam a voulu appliquer leurs méthodes : rationalisation, internationalisation, « gigantisation ». Trois recettes, trois erreurs. Première erreur : supprimer les directions de style propres à chaque pays et confier à une équipe unique, basée à Paris, le soin de dessiner les collections pour tous les marchés. Sur le papier, l’idée était bonne. Vendre les mêmes produits au nord et au sud de l’Europe ne semblait pas impossible. H&M et Zara, qui n’ont qu’un seul bureau de style depuis leurs débuts, proposent bien les mêmes manteaux, chemisiers et autres jupes partout où ils sont implantés. Et cette formule leur permet de réaliser de fortes économies d’échelle. Une collection qui a dérouté les clientes Mais, quand Etam a adopté ce système, l’expérience s’est mal passée. D’abord, la suppression des directions de style en Angleterre et en Belgique a déstabilisé le personnel dans ces pays. « Ces équipes n’ont pas compris pourquoi on se privait des services des stylistes locaux qui n’avaient pas démérité, explique un cadre du groupe, sous couvert d’anonymat. La décision les a passablement démotivées. » Quand la collection unique est arrivée dans les magasins, la situation ne s’est pas arrangée. Tout simplement parce que l’enseigne n’avait pas le même positionnement dans tous les pays : au Royaume-Uni, elle attirait une clientèle populaire de tous âges ; en Belgique, elle s’adressait à des femmes de 40 à 45 ans plutôt aisées qui aiment des vêtements sages alors qu’en France elle vise des consommatrices de 25 à 30 ans avec un pouvoir d’achat moins élevé mais un goût pour la mode plus prononcé. « Les clientes ne se sont pas reconnues dans cette collection unique, témoigne un cadre qui a quitté la chaîne depuis. Les Belges n’avaient plus de vêtements à leur taille, les Anglaises se plaignaient des couleurs et les Françaises trouvaient le choix insuffisant. Au final, personne n’était content et les ventes régressaient. » Trop mode pour les unes, pas assez pour les autres Un échec confirmé par François-Régis de Vulpian, le directeur financier du groupe : « Etam existait depuis des décennies en France, au Royaume-Uni et en Belgique. Et si ces affaires portaient le même nom parce que leurs fondateurs venaient de la même famille, elles n’avaient pas de lien capitalistique entre elles et s’étaient constitué chacune une clientèle différente. Quand nous avons acquis Etam Belgique puis Etam Royaume-Uni, nous n’avions donc rien en commun. Du coup, la centralisation de l’offre avec une collection unique n’a pas correspondu aux attentes des clientes. » Ce qui a décontenancé les consommatrices ? Le style plus « branché » de cette collection. « Etam a essayé de faire des vêtements plus mode et internationaux et cela n’a pas marché », juge Bernard Demeure, consultant au cabinet de conseil en stratégie Mercer Management. Comme si cela ne suffisait pas, la direction du style, pilotée par un Anglais, avait du mal à travailler de concert avec la direction des achats contrôlée par un Français. Ce constat d’échec, Etam l’a dressé assez rapidement. Dès l’été 2000, le cabinet de conseil en stratégie McKinsey, appelé au secours par Pierre Milchior, a recommandé de revenir à la situation antérieure et de recréer des directions de style et des achats par pays. La chaîne, qui compte aujourd’hui près de 1 200 points de vente, s’est exécutée dans les mois suivants. « Nous avons recréé des structures nationales, raconte François-Régis de Vulpian. Aujourd’hui, 70 % de nos produits sont différents suivant les pays où nous sommes installés. Seuls les articles basiques comme les tee-shirts restent les mêmes sur tous les marchés. » Seulement, Etam a eu beau réagir vite, la nouvelle organisation par pays n’a pas porté ses fruits immédiatement. « Quand les structures nationales ont été remises en place, il était déjà trop tard pour changer la collection de l’hiver 2000-2001 conçue par l’équipe précédente. Et la collection de l’été 2001 était déjà bien entamée », explique-t-on dans les couloirs. En fait, les ventes ne sont reparties à la hausse qu’au second semestre 2001 avec une progression de 4,8 % à périmètre constant. A VOIR EGALEMENT :

Site officiel des Aéroports de Paris : www.adp.fr

Voir le cas d'école Alstom (septembre 2001)

Voir le cas d'école San Pellegrino (septembre 2001)

Voir le cas d'école Pernod Ricard (septembre 2001)

Voir tous les cas d'école 漂流的 sweetbriar 2004-05-15 18:25 引用(Trackback0) 评论 etam briar ( www.figaroetudiant.com/formation/cas_ecole/etam.php ) 发表于 2004-05-15 18:28 发表评论 最后更新 瘦削的寂寞 论文摘要 撤消原判 Qu'est ce que le droit en fait? 关于法律 佳能案例分析 cisco案例分析 戴尔案例分析 惠普案例分析 艾格案例分析 创意设计Eros, 模板制作Beney,改版日期2004-05-09 联系作者： Eros , Beney