漂流香

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我愿意不断地行走，行走，沐浴自然的恩慈......去热带，看开得异常繁盛的花，淋一场忽如其来的雨，喝浓郁苦涩的热带咖啡，沉没于此。 <<<欧莱雅案例分析 | 首页 | 艾格案例分析>>> 法航案例分析时间: 2004-05-15 Cas d'école AIR FRANCE Air France vole plus haut que ses concurrents

Voir tous les cas d'école DR A voir également ................................................... Par Christine DUCROS , juin 2003 .................................................. FLEXIBILITÉ ET EXPANSION : LA STRATÉGIE MENÉE DEPUIS CINQ ANS A FAIT GAGNER À LA COMPAGNIE LE RANG DE PREMIÈRE EUROPÉENNE. AVANT LA PRIVATISATION. LE PROBLEME : en 1997, Air France est handicapée : sa part de marché vaut la moitié de celle de British Airways. Or les règles changent : la concurrence s’empare du ciel. LA SOLUTION : la stratégie utilise trois leviers : une plate-forme de correspondances à Roissy, une alliance internationale, et l’exploitation de la flexibilité du réseau mondial. LES RÉSULTATS : dans un ciel sinistré, Air France affiche des bénéfices depuis six ans. Elle est devenue la première compagnie européenne par la part de marché. .................................................. LE MARDI 25 MARS 2003, une semaine jour pour jour après le début de l’intervention américaine en Irak, le PDG d’Air France, Jean-Cyril Spinetta réunit les 15 membres du comité exécutif d’Air France. Ordre du jour : réduire la voilure pour éviter que la compagnie ne renoue avec les pertes. Quelques heures de discussion suffisent à arrêter les mesures d’urgence. Dès les jours suivants, la compagnie suspend les embauches, reporte à 2005 les dates de livraison de sept Airbus, gèle des investissements, et chasse le gaspi dans tous les frais de fonctionnement. Quant au programme de vols, il est adapté pour réduire l’offre de 7 %. Deux mois plus tard, le 13 mai 2003, Jean-Cyril Spinetta réunit cette fois le conseil d’administration. Il s’agit d’entériner les comptes de l’entreprise. « Dans un environnement économique difficile, Air France a une nouvelle fois prouvé sa capacité de résistance, dit-il. Malgré un quatrième trimestre très difficile marqué par le conflit en Irak et l’épidémie de pneumonie atypique, le groupe, pour la sixième année consécutive, a dégagé pour l’exercice 2002-2003 un résultat d’exploitation en légère hausse sur l’année dernière. » Le pari est gagné. Les bénéfices seront au rendez-vous cette année encore. Huit fois plus de correspondances En fait, Air France n’a pas seulement franchi un trou d’air. La compagnie vole beaucoup plus haut qu’il y a cinq ans. Pierre-Henri Gourgeon, bras droit de Spinetta, résume la stratégie mise en oeuvre : « Notre réussite tient en trois mots, dit-il, le hub de Roissy, l’alliance Skyteam, et l’équilibre de notre réseau. » Le hub, pour commencer. En anglais, le terme signifie moyeu. D’un moyeu arrivent et partent les rayons d’une roue. Par extension, le hub est devenu un modèle d’organisation des réseaux aériens, en étoile, qui offre aux passagers la possibilité de voyager d’un point à un autre de la planète en passant par une seule plate-forme de correspondances. Ce modèle tient à la réglementation du transport aérien. Par exemple, Air France n’a pas le droit de faire du Francfort-New York. Mais si elle souhaite attirer des passagers en provenance d’Allemagne et à destination des Etats-Unis, rien ne l’empêche de multiplier les correspondances astucieuses. Pierre-Henri Gourgeon rappelle que, lorsque le hub d’Air France à Roissy a été créé en 1996 à l’initiative du président d’alors, Christian Blanc, KLM avait déjà le sien à Amsterdam (Schipol), de même British Airways à Londres (Heathrow) et Lufthansa à Francfort. « Nous sommes partis avec du retard, mais nous avons rapidement bénéficié de trois puis de quatre pistes à Paris. Nous avons parallèlement disposé d’un grand nombre de créneaux. Or, quand vous avez des créneaux, vous multipliez les correspondances courtes et vous séduisez un nombre croissant de passagers. » « Pour que le système fonctionne de la meilleure façon, reprend Gourgeon, la compagnie doit proposer à la fois d’importantes capacités et de nombreuses fréquences. Elle doit industrialiser son programme de dessertes et sa force commerciale. » Dans une agence de voyage, en effet, chaque fois qu’un passager cherche à acheter un billet, s’affiche sur l’écran du vendeur le trajet le plus court d’un point du globe à un autre. Plus une compagnie offre de correspondances, plus elle dispose de propositions susceptibles de répondre aux besoins des clients. Souvent, il est moins long de venir prendre une correspondance à Roissy que d’en attendre une dans un aéroport de moindre importance. En 2003, sept ans après sa création, le hub de Roissy propose chaque semaine 16 000 correspondances en moins de deux heures. C’est huit fois plus qu’en 1996. C’est surtout mieux qu’à Francfort (9 000), Londres ou Amsterdam (5 800) ! « C’est notre grande force », insiste le numéro 2 de la compagnie. Pivot de la politique commerciale de la compagnie, le hub a fini par modifier le profil du passager-type. Désormais, Air France réalise 55 % de ses ventes auprès d’une clientèle internationale. Et, pendant la crise, la compagnie a renforcé ses parts de marché, devenant, pour la première fois, la première compagnie européenne devant British Airways et Lufthansa : le pavillon tricolore détient 17,6 % du marché européen, contre respectivement 17,4 % et 17%. « En 1997, nous n’avions que 13 % de parts du marché européen contre 24 % pour British Airways », rappelait le président Jean-Cyril Spinetta, le jour de la publication des résultats. L’union fait la force Le deuxième moteur du redécollage, c’est l’alliance Skyteam. Initialement nouée en juin 2000 entre Air France et Delta, elle a suscité du scepticisme. AeroMexico et Korean Air l’ont rejointe ensuite, de même que, plus récemment, l’italienne Alitalia et la tchèque CSA. Avec 12 % du marché, Skyteam reste la plus petite des alliances. Mais elle pourrait accueillir prochainement les américaines Continental et Northwest et peut-être la néerlandaise KLM. Si tel était le cas, elle détiendrait 20 à 21 % du marché contre 21 % à Star Alliance (Lufthansa et United Airlines) et 18 % à One World (British Airways et American Airlines). Grâce à l’alliance, le réseau a changé de dimension. En trois ans, Skyteam, qui proposait 451 destinations, en offre désormais 512. Elle dessert 114 pays et transporte 230 millions de passagers chaque année. Sous son seul nom à Atlanta, Delta propose 1 885 départs ou arrivées chaque semaine. A Roissy, Air France en affiche 2 200. Dans son ensemble, Skyteam affiche au total 57 400 vols hebdomadaires, soit plus de 8 000 vols par jour ! L’union fait la force. Pour les passagers, le principe de l’alliance diminue le temps des correspondances. Pour les compagnies, il permet d’optimiser le nombre de vols, de mieux remplir les avions et donc d’améliorer la rentabilité. Durant le conflit Irakien, les horaires de toutes les compagnies de Skyteam ont été systématiquement ajustés pour maintenir toutes les destinations du réseau. Pour certaines, des économies ont été faites en éliminant les « doublons », deux liaisons identiques effectuées par deux compagnies de l’alliance. Important pour la part de marché : « Quand on enlève un vol une fois par semaine, le client ne change pas l’horaire ou le jour de son voyage, il change tout simplement de compagnie », signale Pierre-Henri Gourgeon. Avec ce système, au moins, il reste dans la famille. Faire son marché chez Airbus et Boeing Déjà, immédiatement après les attentats du 11 septembre 2001, quand le trafic transatlantique s’était effondré, Air France avait arrêté de desservir Dallas ou Cincinnati, s’effaçant devant Delta. A l’inverse, durant la crise irakienne, Delta a renoncé au vol Nice-New York qu’elle opérait depuis 40 ans. C’est la Française qui a repris le flambeau. L’alliance a joué un rôle d’amortisseur de la crise. Au total, Skyteam a rapporté 80 millions d’euros à Air France l’année dernière. « Elle nous en rapportera le double cette année », prévoit Pierre-Henri Gourgeon. Certes, le « un pour tous, tous pour un » de l’alliance suppose une logistique compliquée entre compagnies membres. D’Atlanta à Mexico, de Roissy à Séoul, elles s’achètent mutuellement des sièges et de l’espace pour le fret, entretiennent les avions les unes des autres, mais le chiffre d’affaires est au rendez-vous. Les cadres globe-trotteurs, qui sont les passagers qui rapportent le plus aux compagnies, font de plus en plus de vols compliqués. Ceux de Michelin par exemple, font une noria entre Clermont-Ferrand et Greenville en Caroline du Sud. Les fréquences et les correspondances à Roissy et Atlanta leur simplifient la vie. L’alliance sert aussi à faire des économies. Jusqu’ici, les partenaires de Skyteam se contentaient d’acheter ensemble leur Coca-Cola. Mais Jean-Cyril Spinetta a profité du dernier comité exécutif de l’alliance, le 22 mai dernier, pour faire part d’une nouvelle ambition : l’achat d’avions en commun. Un chantier entre tous les membres est ouvert. Pas question de se limiter aux moyen-courriers de 70 à 110 places, comme l’envisagent la Lufthansa, SAS, et Air Canada. Skyteam pourrait discuter directement avec Boeing et Airbus, à propos de gros porteurs. Là encore, des commandes massives et standardisées induiraient de forts rabais. Une aubaine sur les liaisons africaines Enfin, parallèlement au développement du « hub » et à l’envol de l’alliance, le succès d’Air France s’appuie sur un dernier volet : la préservation d’un réseau équilibré sous ses propres couleurs. Contrairement par exemple à British Airways, très fortement concentrée sur l’Atlantique Nord, Air France a gardé des liaisons vers le monde entier : dans son chiffre d’affaires, l’Europe représente 26 %, l’Amérique du Nord, 16 %, l’Afrique et le Moyen-Orient, 11 %, les Caraïbes et l’océan Indien, 10 %. Quant au réseau intérieur hérité d’Air Inter, il apporte 20 % des recettes. Cette diversité a été précieuse au lendemain du 11 septembre. Moins d’une semaine après la tragédie de New York, la compagnie réduisait ses capacités vers les Etats-Unis et déployait ses ailes en direction de l’Afrique. L’aubaine a été que, presque simultanément, Sabena, Swissair et Air Afrique ont mis la clé sous la porte. « Sabena et Swissair travaillaient beaucoup sur l’Afrique et proposaient des tarifs concurrentiels pour renforcer leur position, reconnaît-on chez Air France. Elles se sont fatiguées, nous avons survécu. » La compagnie tricolore a accru son trafic de 22 %. « Sur certaines destinations, Air France bénéficie d’un monopole et en a profité pour augmenter ses tarifs », relève un analyste. Cet équilibre facilite la réactivité. Récemment, à la suite de l’épidémie de pneumonie atypique en Asie, Air France a aussi dû adapter au plus vite son offre. En avril, les réservations ont accusé une baisse de 36 % (pour l’anecdote, la compagnie avait décidé de faire de 2003 l’année de l’Asie !). La compagnie a immédiatement diminué ses capacités... sans ignorer les règles du marketing. Ainsi a-t-elle interrogé les entreprises présentes à Shanghaï et à Pékin (deux destinations quotidiennes directes de Paris) pour connaître leurs préférences, entre une desserte trois jours par semaine, ou un vol quotidien avec escale. Pour réagir aussi vite, Air France dispose d’un système d’information performant : le trafic passager et le remplissage des appareils sont disponibles chaque matin pour la veille, de même que les recettes avec 3 jours de décalage, réseau par réseau, route par route. En outre, la compagnie sait désormais optimiser ses prix. « Notre atout, c’est d’avoir su créer une intelligence commerciale entre le management des recettes et le pricing, surenchérit Patrick Alexandre, directeur du service commercial international de la compagnie. Cela nous permet de sauvegarder la recette unitaire. » Décodé du jargon, cela signifie qu’Air France sait aujourd’hui vendre chaque siège au plus cher, compte tenu des impératifs et de la concurrence. Reste que l’impact de la conjoncture, guerre et pneumopathie comprises, sera « très lourd sur les comptes de 2003 » assure Jean-Cyril Spinetta. Sauf miracle, la réunion du conseil d’administration de mai 2004, qui validera les comptes de l’année en cours, sera morose. Déjà, le président n’envisage plus qu’un « résultat d’exploitation légèrement positif pour l’année ». Entre-temps, si la météo économique s’améliore, Air France pourra changer d’ère : à l’automne, l’Etat complétera la privatisation en mettant en Bourse une grande partie des 54 % du capital qu’il détient encore. Alors, la compagnie sera dans le même ciel que ses concurrentes. Mais plus haut. Contre Ryanair, au tribunal Les concurrents les plus dangereux sont aujourd’hui les compagnies à bas prix telles que Ryanair ou EasyJet. Air France commence à contrer la première au tribunal administratif de Strasbourg, en l’accusant... de bénéficier de subventions ! En cause, la liaison Londres-Strasbourg de Ryanair. Brit’Air, filiale régionale d’Air France, a suspendu son propre vol jusqu’à ce que soient rétablies « les conditions d’une concurrence équitable ». Ryanair reçoit en effet 1,4 million d’euros par an de la Chambre de commerce et d’industrie de Strasbourg, qui exploite l’aéroport. François Frieh, directeur de cabinet du président de la CCI, précise : « Nous avons signé un contrat. Ryanair s’engage à faire venir 200 000 passagers par an. L’économie régionale alsacienne en profite. C’est notre façon de participer aux prestations marketing de la compagnie. » « Il ne s’agit pas de marketing mais de subventions », dit-on dans l’entourage du président d’Air France. Brit’Air a d’abord saisi le tribunal administratif en référé, en vain. L’affaire sera jugée ans le cadre ordinaire, d’ici à quelques mois. Air France en chiffres Première compagnie aérienne européenne, Air France a transporté 43 millions de personnes l’an passé. Son réseau compte 199 destinations dans 85 pays. Elle exploite 360 appareils (249 sous son pavillon, 111 dans la flotte régionale).

CHIFFRE D’AFFAIRES : Air France a encaissé 12,7 milliards d’euros, contre 12,5 milliards sur l’année 2002-2003, achevée au 31 mars (soit 1,3 % de progression).
BÉNÉFICE NET : le profit s’est établi à 120 millions d’euros, en baisse de 21 % rapport à l’année précédente (153 millions).
EFFECTIFS : 71 525 salariés.
BOURSE : le titre Air France cotait 11 euros le 30 mai, 10 % de plus qu’au 1er janvier . A VOIR EGALEMENT :

Voir le site Internet d'Air France : www.airfrance.fr

Voir le cas d'école sur sur TWIX (novembre 2002)

Voir le cas d'école sur le GROUPE CASINO (mai 2002)

Voir tous les cas d'école 漂流的 sweetbriar 2004-05-15 18:13 引用(Trackback0) 评论 air France briar ( www.figaroetudiant.com/formation/cas_ecole/airfrance.php ) 发表于 2004-05-15 18:15 发表评论最后更新瘦削的寂寞论文摘要撤消原判 Qu'est ce que le droit en fait? 关于法律佳能案例分析 cisco案例分析戴尔案例分析惠普案例分析艾格案例分析创意设计Eros, 模板制作Beney,改版日期2004-05-09 联系作者： Eros , Beney